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標(biāo)題: 硬幣的兩面：領(lǐng)導(dǎo)力和執(zhí)行力 [打印本頁]

作者: admin 時(shí)間: 2013-9-15 10:36
標(biāo)題: 硬幣的兩面：領(lǐng)導(dǎo)力和執(zhí)行力
　　一、領(lǐng)導(dǎo)力和執(zhí)行力辨析
　　因做咨詢的緣故，有機(jī)會接觸大量的成長性企業(yè)。當(dāng)與企業(yè)管理者談到企業(yè)運(yùn)營發(fā)展時(shí)，很多管理者認(rèn)為制度得不到有效執(zhí)行，員工提供不了滿意的結(jié)果，員工執(zhí)行力偏弱影響了企業(yè)的發(fā)展。其背后隱含的含義是只要員工的執(zhí)行力得到提升，公司的業(yè)績就會上升。但是當(dāng)與員工進(jìn)行溝通時(shí)，員工通常會認(rèn)為是領(lǐng)導(dǎo)做得不到位，政策朝令夕改，指令安排下來也不進(jìn)行指導(dǎo)。這就是很多成長性企業(yè)面臨的管理困境，領(lǐng)導(dǎo)很疲憊，員工很無奈。
　　實(shí)際上，領(lǐng)導(dǎo)力和執(zhí)行力是一個(gè)硬幣的兩面，往下看是執(zhí)行力，往上看是領(lǐng)導(dǎo)力。執(zhí)行力本質(zhì)上是一種有結(jié)果的行動，強(qiáng)調(diào)的是結(jié)果；領(lǐng)導(dǎo)力本質(zhì)上是一種讓下屬自愿服從的能力，強(qiáng)調(diào)的是讓下屬自愿服從，而不是強(qiáng)迫。領(lǐng)導(dǎo)力的培養(yǎng)和執(zhí)行力的提升都是在追求業(yè)績的高效達(dá)成，只不過出發(fā)點(diǎn)是從領(lǐng)導(dǎo)開始還是從員工開始。
　　在組織體系內(nèi)，員工和管理者擔(dān)任角色不同，履行職責(zé)各異，對組織業(yè)績的達(dá)成發(fā)揮不同的作用。員工是個(gè)人貢獻(xiàn)者，需要交付讓客戶滿意的產(chǎn)品和服務(wù)。因此，員工需要做好自我管理，掌握履行崗位職責(zé)和完成工作指令的知識和技能，需要具備結(jié)果導(dǎo)向、客戶導(dǎo)向和百分百責(zé)任的思維和意識。所謂管理就是組織一群人完成同一目標(biāo)的過程。所謂管理者就是發(fā)揮團(tuán)隊(duì)的能力達(dá)成目標(biāo)的指揮者，因此，需要啟發(fā)團(tuán)隊(duì)愿景，激勵(lì)團(tuán)隊(duì)，幫助團(tuán)隊(duì)獲得達(dá)成目標(biāo)的能力。孫子說：上下同欲者勝。在完成組織目標(biāo)，實(shí)現(xiàn)組織業(yè)績的過程中，需要管理者和員工共同發(fā)揮作用，既不是員工的執(zhí)行力單獨(dú)發(fā)揮作用，也不是管理者的領(lǐng)導(dǎo)力單獨(dú)發(fā)揮作用，而是兩者進(jìn)行化學(xué)反應(yīng)，共同面對績效的達(dá)成。
　　二、管理者在員工執(zhí)行過程中的作用
　　管理者是通過發(fā)揮員工的能力，從而實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的達(dá)成。作為管理者，首先需要的是讓下屬明白什么是最重要的。在其崗位上，需要發(fā)揮什么樣的作用，在整個(gè)組織中，其角色和作用是如何得到體現(xiàn)的。在多種工作職責(zé)中，哪幾項(xiàng)職責(zé)是最重要的，需要把精力更多地投入其中。按照事項(xiàng)的流程角度，一項(xiàng)任務(wù)可以分為事前、事中和事后，管理者在這三個(gè)環(huán)節(jié)中發(fā)揮的作用是不同的。在事前環(huán)節(jié)，管理者需要告知員工工作指令，幫助員工制定工作計(jì)劃；在事中環(huán)節(jié)，管理者需要設(shè)計(jì)科學(xué)的流程，加強(qiáng)程序化管理，對過程進(jìn)行指導(dǎo)和糾偏；在事后，管理者需要給予反饋、評估和激勵(lì)。
　　1、明確是一種力量
　　很多管理者在布置工作任務(wù)時(shí)，喜歡員工通過“悟性”去“揣摩”和“領(lǐng)會”意圖。對悟性較高的員工表現(xiàn)出喜愛，也會關(guān)注更多。而實(shí)際上，管理者需要做到的就是讓員工清楚地知道工作要達(dá)成什么樣的結(jié)果。明確是一種力量，模糊是對執(zhí)行最大的傷害。管理者要清楚地告知，而不是讓員工揣摩。對指令的要求和結(jié)果雙方有了清楚和統(tǒng)一的認(rèn)知，才會更有助于執(zhí)行。結(jié)果定義是執(zhí)行的起點(diǎn)，定義越清楚，執(zhí)行越容易達(dá)成。
　　2、計(jì)劃是執(zhí)行的起跑器
　　俗話說：“一年之計(jì)在于春，一日之計(jì)在于晨�！薄胺彩穷A(yù)則立，不預(yù)則廢�！痹趫�(zhí)行的過程中，計(jì)劃的重要性不言而喻。計(jì)劃好比是賽跑的起跑器，有了計(jì)劃，執(zhí)行就有了強(qiáng)勁的助推力。
　　凡是工作，必有計(jì)劃。計(jì)劃是指根據(jù)對組織外部環(huán)境與內(nèi)部條件的分析，提出在未來一定時(shí)期內(nèi)要達(dá)到的組織目標(biāo)以及實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的方案途徑。計(jì)劃是圍繞目標(biāo)而制定，不同的目標(biāo)，需要不同的資源和動作。脫離目標(biāo)談計(jì)劃，就好比是在大海上航行而沒有燈塔作為指引，容易失去方向。對任務(wù)進(jìn)行執(zhí)行，誰來制定計(jì)劃？有兩種不同的觀點(diǎn)：一種觀點(diǎn)是指令發(fā)出者需要制定實(shí)施計(jì)劃；另一種觀點(diǎn)是指令接受者制定工作計(jì)劃。本文的觀點(diǎn)認(rèn)為：人們更愿意執(zhí)行自己的計(jì)劃，因此，制定工作計(jì)劃需要指令接受者來完成，但整個(gè)過程分為兩個(gè)階段，第一階段是自下而上，指令接受者根據(jù)指令制定工作計(jì)劃；第二階段是自上而下，指令發(fā)出者對工作計(jì)劃進(jìn)行指導(dǎo)和糾偏。通過雙方的互動，最終制定科學(xué)合理的計(jì)劃。
　　3、流程和程序化是保障有效執(zhí)行的通道
　　當(dāng)工作任務(wù)沒有完成的時(shí)候，管理者常常就會認(rèn)為是員工執(zhí)行不力導(dǎo)致的，而很少從制度和流程的角度上尋找原因。曾服務(wù)過一家客戶，每次開月度會議的時(shí)候，采購部的王經(jīng)理就會很緊張，因?yàn)榭偨?jīng)理對供貨及時(shí)率很不滿意。每次開會，總經(jīng)理就批評王經(jīng)理執(zhí)行不力。通過調(diào)研，發(fā)現(xiàn)影響供貨及時(shí)率的因素包括銷售部的工作指令單下達(dá)的準(zhǔn)確性和時(shí)間節(jié)點(diǎn)，生產(chǎn)部領(lǐng)用單下達(dá)的時(shí)間節(jié)點(diǎn)，采購部物流采購的時(shí)間，品管部原料入庫檢驗(yàn)的時(shí)間。也就是說，供貨及時(shí)率的達(dá)成受到四個(gè)部門的相互影響�？偨�(jīng)理批評采購部王經(jīng)理是沒有問題的，采購部是供貨及時(shí)的主責(zé)部門，但是簡單歸結(jié)為執(zhí)行不力是不妥當(dāng)?shù)摹Ｒ虼�，�?xiàng)目組重新對流程進(jìn)行了優(yōu)化，對銷售部下達(dá)工作指令單和生產(chǎn)部下達(dá)物料領(lǐng)用單進(jìn)行了時(shí)間明確；對供應(yīng)商供貨的時(shí)間進(jìn)行了調(diào)配，以利于品管部進(jìn)行入庫檢驗(yàn)。通過流程的優(yōu)化，這家企業(yè)供貨及時(shí)率得到了很大的改善。
　　這兩天在閱讀《德勝員工守則》，德勝對程序化管理的追求讓我印象深刻。德勝成立了程序中心，專門研究每一項(xiàng)工作如何能以最科學(xué)和最高效的方式完成，對每一項(xiàng)工作進(jìn)行程序化編制。德勝把大量的精力都放在程序和流程等過程問題上，而非直接放在結(jié)果問題上。德勝認(rèn)為：在執(zhí)行的時(shí)候，一件事即使做成了，但如果不按程序做，也等于沒有成功。因此，管理者需要把大量的精力構(gòu)建運(yùn)行的流程和操作的程序，讓員工進(jìn)入預(yù)設(shè)好的程序內(nèi)執(zhí)行。
　　4、跟蹤、檢查體現(xiàn)管理者的能力水平
　　郭士納說：人們不會做你希望的，只會做你跟蹤和檢查的。很多管理者認(rèn)為一個(gè)指令安排下去，員工就會執(zhí)行。對過程的跟蹤和輔導(dǎo)常常忽視，導(dǎo)致執(zhí)行的結(jié)果不盡如意。跟蹤和檢查是對執(zhí)行過程的反饋和糾偏，保證執(zhí)行不拐彎。
　　跟蹤和檢查主要有幾種不同的方式：報(bào)表系統(tǒng)、會議系統(tǒng)和直接溝通等方式。報(bào)表系統(tǒng)提供事實(shí)和數(shù)據(jù)，會議系統(tǒng)解決過程中存在的問題，這兩個(gè)方式都比較正式。直接溝通則靈活很多，隨時(shí)隨地都可以進(jìn)行。在跟蹤的過程中需要把握幾個(gè)原則：效率原則、例外原則、關(guān)鍵要素原則、關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)原則、行動原則等。
　　一般來說，管理者布置任務(wù)后，可以由自己進(jìn)行檢查，也可以交由專門的第三方部門進(jìn)行檢查。檢查過程中需要把握好節(jié)點(diǎn)控制技術(shù)，所謂節(jié)點(diǎn)控制是將行動計(jì)劃分解成各項(xiàng)活動，用一定有效的方式對交接點(diǎn)、時(shí)間控制點(diǎn)進(jìn)行控制與檢測。管理的關(guān)鍵要管理預(yù)期，節(jié)點(diǎn)控制就是讓雙方的預(yù)期保持一致。節(jié)點(diǎn)控制就好比高速公路上面的路程提示牌，如果高速公路上沒有路程提示牌，駕駛?cè)藛T就不知道已經(jīng)開到哪里了，到終點(diǎn)還有多少距離，始終處于不一種不確定的狀態(tài)中。節(jié)點(diǎn)控制技術(shù)具有幾個(gè)特征：節(jié)點(diǎn)控制的目的是保證執(zhí)行不拐彎；節(jié)點(diǎn)控制關(guān)鍵在于控制預(yù)期；事項(xiàng)越重要，越緊急，節(jié)點(diǎn)頻次就越高；節(jié)點(diǎn)控制的結(jié)果是保證每一個(gè)節(jié)點(diǎn)都是正常狀態(tài)；節(jié)點(diǎn)控制是一種過程式的管理。
　　5、評估和激勵(lì)是執(zhí)行的終點(diǎn)
　　如果將執(zhí)行體系理解為一個(gè)閉環(huán)的話，計(jì)劃是執(zhí)行體系的起點(diǎn)，評估和激勵(lì)則是執(zhí)行體系的終點(diǎn)。
　　管理者在執(zhí)行結(jié)束后，對執(zhí)行的結(jié)果要給予反饋和評估，一個(gè)目的是確認(rèn)執(zhí)行的成效，另一個(gè)目的則是幫助執(zhí)行者優(yōu)化執(zhí)行過程中存在的不足，固化優(yōu)秀的做法。這個(gè)過程類似于聯(lián)想的復(fù)盤技術(shù)，不是對結(jié)果的追究，而是對過程的還原，發(fā)現(xiàn)過程中的亮點(diǎn)和不足，使之形成集體性的記憶，提升團(tuán)隊(duì)的執(zhí)行能力。
　　激勵(lì)不僅是一種技術(shù)，更多的是一種藝術(shù)。管理者需要充分發(fā)揮激勵(lì)的作用，給予團(tuán)隊(duì)即時(shí)的獎(jiǎng)懲。前福特汽車公司總裁艾柯卡認(rèn)為：要使一家企業(yè)有活力、有朝氣，激勵(lì)就是一切，一個(gè)管理者能夠激勵(lì)他人，便是最大的成功。激勵(lì)的方式和方法很多，關(guān)鍵的是要用心，讓團(tuán)隊(duì)感受到不僅僅是一份物質(zhì)的獎(jiǎng)勵(lì)，更是一種對團(tuán)隊(duì)能力的認(rèn)可。
　　三、領(lǐng)導(dǎo)力和執(zhí)行力的交融
　　提升組織的績效，需要發(fā)揮管理者的領(lǐng)導(dǎo)力和員工的執(zhí)行力，兩種“力”作用在一起，才可能創(chuàng)造卓越績效。實(shí)際上，領(lǐng)導(dǎo)力和執(zhí)行力是交融在一起的，員工執(zhí)行力的提升需要領(lǐng)導(dǎo)力的指導(dǎo)，管理者領(lǐng)導(dǎo)力的實(shí)現(xiàn)需要通過員工的執(zhí)行達(dá)成。任何一種“力”都很難獨(dú)立運(yùn)作，脫離領(lǐng)導(dǎo)力的執(zhí)行力是無源之水，脫離執(zhí)行力的領(lǐng)導(dǎo)力是空中樓閣。因此，完成一項(xiàng)工作任務(wù)，需要管理者給予明確的指令，協(xié)助制定工作計(jì)劃，設(shè)計(jì)科學(xué)的程序和流程，過程中給予指導(dǎo)和糾偏，執(zhí)行結(jié)束后給予反饋、評估和激勵(lì)，這樣才能保障員工執(zhí)行力的持久和強(qiáng)勁。

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