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標題: 王興這十年：美團的成功在于每分錢都花在刀刃上 [打印本頁]

作者: admin 時間: 2014-2-21 14:43
標題: 王興這十年：美團的成功在于每分錢都花在刀刃上
　　創(chuàng)業(yè)十年，王興用極客精神改變了商業(yè)，他同時也被商業(yè)所改變。

　　這十年，王興在不斷與另一個“王興”融合并螺旋生長，而構(gòu)成那一個“王興”的要素是那些來自在商業(yè)世界摸爬滾打的經(jīng)驗教訓，他們之間的黏合劑則是王興極強的學習能力。

　　王興身上有一種類似喬布斯的現(xiàn)實扭曲力場，當意見不同的時候，他會用講道理說服你。在他的思考模式里，只有符合邏輯和不合邏輯兩個選項，除非有人可以說服他。

　　王興認為，同行瘋狂砸廣告是幫行業(yè)啟迪消費者的認知，美團的每一分錢都要花在刀刃上，對線上的理解恰恰是王興區(qū)別于競爭對手們最大的優(yōu)勢。

　　王興曬賬戶的方式是千團大戰(zhàn)時代一場最漂亮的公關(guān)——美團在行業(yè)寒冬到來之際展示了自己健康的現(xiàn)金流，這其實也是亮出了美團在賬面背后的肌肉——高效的管理和綜合運營效率。

　　“有一艘宇宙飛船要飛向無盡的太空，不一定能回來，你去嗎？”

　　面對這個問題，王興毫不猶豫地回答：“我一定去�！�

　　多年以前，當有人第一次問王興創(chuàng)業(yè)的優(yōu)勢是什么時，他愣了許久擠出兩個字“勇敢”，2003年他中斷美國特拉華大學的學業(yè)，拉著大學寢室上下鋪的兄弟王慧文開始創(chuàng)業(yè)，不會編程就現(xiàn)學。每次都以失敗告終。

　　2009年底飯否的一次年會上，王興哭了。

　　當年7月8日，已經(jīng)擁有百萬用戶的飯否網(wǎng)被突然關(guān)閉。起初，王興以為過兩天就好，多次輾轉(zhuǎn)打聽發(fā)現(xiàn)事情并不如他想象中簡單。

　　王興并沒有放棄。一方面，他通過四處找關(guān)系試圖恢復飯否的服務(wù)；另一方面，飯否的團隊正在加緊完善產(chǎn)品，但做出的產(chǎn)品得不到用戶反饋，沒有一個人知道“飯否的明天會怎樣”。直到那次年會，當巨大的未知感襲來，團隊成員紛紛落淚，王興也哭了，他開始一邊等飯否一邊嘗試新商業(yè)。

　　與其說飯否敗于政治上的天真，不如說是敗于王興的固執(zhí)。即使面臨對團隊和事業(yè)的雙重壓力，他始終遵循內(nèi)心。王興知道自己做事的方式不夠本土化，但依然不愿意去改變。飯否被關(guān)半年后，當科技媒體人程苓峰問他還能否重開，他回答：“關(guān)鍵取決于我能如何改變自己”。

　　當被問到王興這些年的變化時，美團產(chǎn)品副總裁、王興從校內(nèi)網(wǎng)時代的創(chuàng)業(yè)伙伴王慧文意味深長地說：“人不經(jīng)受什么大刺激，心里不會有什么變化�！�

　　當問題被拋給王興自己的時候，他半開玩笑答道“這10年我老了10歲”，隨即他停頓片刻認真思考后又補充道，“變化還是來自身邊人的感受會更明顯�！�

　　飯否被關(guān)閉的挫折是王興創(chuàng)業(yè)10年一個不大不小的分水嶺，也是一個影響深遠的伏筆——在那之前的王興是一個極客、一個連續(xù)創(chuàng)業(yè)者、一個認為極客天生改變世界，“信息溝通成本理應趨向于零”的理想主義者；而美團時期的王興則開始努力學習傳統(tǒng)商業(yè)的管理規(guī)則、用數(shù)據(jù)驅(qū)動的高運營效率降低未知感、將極客理想與商業(yè)融合并互相激蕩。

　　今天的王興依然會不斷說“凡是還沒有被互聯(lián)網(wǎng)所改變的行業(yè)，都即將被互聯(lián)網(wǎng)所改變”。但是他會選擇一種更加成熟的方式實現(xiàn)目標。

　　王興的每次創(chuàng)業(yè)過程，都可以看成他觀照自我和外界希望發(fā)生的某種變化：“創(chuàng)業(yè)對我來說是改變世界的方式，我希望活在一個更希望生活的世界里，但我等不及讓別人去打造這個世界�！边@個奇妙的作用力正在發(fā)生：美團之所以能成功，不僅僅是因為王興改變了商業(yè)，而在于他也被商業(yè)所改變。

　　兩個王興

　　在2005年底創(chuàng)辦校內(nèi)網(wǎng)之前的近兩年，王興折騰過“多多友”等好幾個創(chuàng)業(yè)項目，也犯了很多錯誤。“那兩年我們做了好多產(chǎn)品但從來沒去推廣。說好聽點靠口碑傳播，說難聽點是壓根兒不敢也不知道怎么傳播�！蓖趸畚恼f。

　　那時候的王興還是一個典型的高智商工科男，他對一切有趣的新科技著迷并樂意動手；他相信0和1的二進制法則將改變世界；他還有一句名言，那就是“面對一件不滿意的事情，有三種選擇，一是忍耐，二是走掉，三是去改變它�！�

　　創(chuàng)業(yè)10年，這個極客的王興某種程度上一直沒變，某種程度上也一直在變，他在不斷與另一個“王興”融合并螺旋生長，而構(gòu)成那一個“王興”的要素是那些來自在商業(yè)世界摸爬滾打的經(jīng)驗教訓，他們之間的黏合劑則是王興極強的學習能力。

　　2005年底，當校內(nèi)網(wǎng)上線的時候，王興早已不是外界印象中那個“坐在電腦后面的鍵盤創(chuàng)業(yè)者”了。校內(nèi)網(wǎng)初期就有300人的校園大使，在高校中做推廣，以至于后來王興美團時期的銷售副總裁就是當初校內(nèi)網(wǎng)線下推廣團隊的一員�！拔矣X得很多人誤會我們，以為我們產(chǎn)品做得好，其實是推廣做的好�！蓖趸畚恼f。

　　就連王興對于O2O的初體驗也是始于那個看似純線上創(chuàng)業(yè)的校內(nèi)網(wǎng)時代。

　　校內(nèi)網(wǎng)的早期沒有任何收入，唯一一筆廣告收入來自當時清華東南角的阿目眼鏡�！艾F(xiàn)在回頭看，他就是O2O——開在沒什么客流房租便宜的六樓，依靠互聯(lián)網(wǎng)來給他引流�！蓖跖d說。

　　2006年，校內(nèi)網(wǎng)因為融資失敗，王興被迫以200萬美元的價格賣給陳一舟，兩年之后，校內(nèi)網(wǎng)獲得了軟銀3.4億美元的融資。今天去回顧那件事，王興顯得平靜“員工是需要拿工資的，SNS前途非常大，但是需要時間很長，需要投入錢很多，可能沒法直接賺錢。”

　　在一次次的磕磕碰碰中，另一個“王興”不斷變得強大。那個極客王興保持著初心和永不停歇的折騰，另一個“王興”則一直在學習產(chǎn)品之外從融資推廣運營到管理的一整套商業(yè)智慧。青春永遠不白費，所有的積累都是在為將來的爆發(fā)積蓄能量。

　　走出融資亂局：抓緊現(xiàn)金

　　“王興的每一分錢都會花在刀刃上，美團最終能率先上岸也是贏在綜合運營效率�！泵缊FCOO干嘉偉說。

　　隨著中概股危機和資本寒冬，美團不僅從千團大戰(zhàn)中活過來，還占領(lǐng)團購行業(yè)過半的市場份額，并在2013年年底首度宣布全年盈利。2013年美團全年交易額達160億元，較2012年增長了188%。王興根據(jù)美團的增長速度推算，預計美團到2015年的銷售額將突破1000億大關(guān)。

　　無從考證王興對于現(xiàn)金的高效利用是否受早年幾次創(chuàng)業(yè)經(jīng)歷的影響，但充足而健康的現(xiàn)金流才是王興牢牢把美團命運掌握在自己手中的關(guān)鍵。

　　當年在飯否被關(guān)閉期間與團隊討論的創(chuàng)業(yè)新計劃里，原本有Foursquare和Groupon兩種模式，但一向熱衷于SNS的王興，最終選擇了離現(xiàn)金流更近的Groupon模式。

　　不過在美團剛剛起步的時候現(xiàn)金恰恰是他們最大的劣勢。

　　2010年6月，拉手、糯米等對手們已經(jīng)紛紛拿到融資，這意味著，競爭者可以用更快的速度進行市場推廣和地面擴張。

　　那是美團第一次低谷期。當時美團10個銷售有4個去了糯米團，離開的銷售還帶走了美團跟萬達談好的單子。人人網(wǎng)旗下的糯米團利用人人網(wǎng)首頁的廣告位置換，第一單就賣了15萬份電影票，而當時美團每單銷售最高紀錄才幾千份。

　　那是一段非常壓抑的日子。銷售們每天都在樓道里大把大把地抽煙，抽完煙就出去談商家。王興每個周六晚上都會給團隊做分享，已經(jīng)多次創(chuàng)業(yè)的他看上去很淡定：“創(chuàng)業(yè)就像坐過山車，今天低谷，可能明天就上升了�！苯o團隊注入強心針的同時，王興的焦慮感始終存在，他在咖啡廳約見每一個要離職的員工，并花費大量時間勸說。

　　對于銷售沈鵬來說，那段日子幾乎是人生最苦的一段日子。當時，美團要求每個銷售一天拜訪8個商家，如果連續(xù)3次做不到就被直接淘汰；如果做得好就發(fā)期權(quán)獎勵。

　　那時候的王興其實也有其他選擇。當時不少競爭對手采取代理商模式換取發(fā)展速度，用市場份額換取VC的投資，但是王興堅定只做直營模式，因為直營模式可以控制團購的品質(zhì)，在現(xiàn)金與產(chǎn)品品質(zhì)之間，他又一次選擇了后者。

　　戰(zhàn)略的高下往往拼的只是選擇，這種樸素的鈍感力卻幫助美團“意外”迎來柳暗花明。

　　在各大團購網(wǎng)站紛紛一天上很多單的情況下，王興也堅持每天只上一單。將所有的流量都導入一個商家。當商家發(fā)現(xiàn)在美團的流量和業(yè)務(wù)數(shù)倍于其他團購網(wǎng)站時，合作意愿也更加強烈。

　　直到2010年9月，王興拿到紅杉的第一筆投資，美團創(chuàng)立后的第一個生死劫終于跨越過去了。

　　王興面臨的第二個重要選擇是要不要在獲得融資之后迅速加入團購的廣告戰(zhàn)。

　　2011年上半年，拉手網(wǎng)、窩窩團在融資后瘋狂擴張，各大城市的公交、地鐵、電梯間填滿了團購廣告。在團購市場整體非理性的環(huán)境中，幾乎所有人都把團購的未來寄托在市場份額和新增用戶上，不打廣告很難帶給商家流量，銷售大量被搶單。

　　這種全行業(yè)的亢奮很難讓人做到不為所動�！澳菚r候我去沈陽跟城市團隊開會，我剛講一半，下面人說，王總你別忽悠了，你就告訴我什么時候打廣告，其他我都不想聽�！碑敃r負責美團市場的王慧文回憶說。

　　“早年創(chuàng)業(yè)的時候我們只有勇敢，為什么到我們要投廣告的時候就沒那么勇敢了呢？因為我當時做淘房的時候勇敢過一次，花很多錢沒效果�！蓖趸畚恼f。

　　此時的王興對于資本的態(tài)度也比以前更成熟了�！皠�(chuàng)業(yè)失敗有兩種，一種是錢花完了，另一種是沒信心了，信心可以自我實現(xiàn)，錢還是要在需要時有足夠花的錢。”

　　頂住壓力做出不砸廣告的決策除了王興牢牢抓緊現(xiàn)金流的直覺判斷，更重要的是他有能力說服團隊內(nèi)部和投資人的不同聲音。

　　王慧文說，王興身上有一種類似喬布斯的現(xiàn)實扭曲力場，當意見不同的時候，他會用講道理說服你。在他的思考模式里，只有符合邏輯和不合邏輯兩個選項，除非有人可以說服他。

　　對于這個決策，王興對團隊的解釋是同行瘋狂砸廣告其實是幫行業(yè)啟迪消費者的認知，美團的每一分錢都要花在刀刃上，必須在離消費者最近的這步直接轉(zhuǎn)換成購買。因此當廣告戰(zhàn)到了100元獲取一個用戶的階段美團選擇10元獲得一個用戶的線上廣告方式，而對線上的理解恰恰是王興區(qū)別于競爭對手們最大的優(yōu)勢。

　　當時，美團購買了諸如“團購”“拉手”“窩窩團”等關(guān)鍵詞，并與hao123導航頁、團購導航網(wǎng)站團800合作，事實證明這并未影響美團的品牌認知度，以至于當時很多朋友見面都會對王興說，“你們美團做的真不錯，我好像到處都能看到你們的廣告。”

　　在借同行的廣告戰(zhàn)坐收漁利之后，王興卻做出了一個與他之前的“吝嗇”完全相反的舉動——2011年3月率先推出“過期退款”。

　　過期退款對于團購網(wǎng)站沉淀資金和現(xiàn)金流周轉(zhuǎn)是一個巨大考驗。此前，也有團購嘗試過此類模式，但很難做到系統(tǒng)化流程，只有遇到一些比較難纏的消費者才會退款。美團推出“過期退款”后，賬上的沉淀資金很快少了1000萬元。

　　短期上看來，過期退款可能存在風險，但王興認為，當競爭對手用廣告啟迪了消費者對團購的認知，如果當消費者提起團購會想起美團是做的最好的，以這種口碑傳播的方式贏取人心才是長遠之道。

　　王興看得明白，團購商業(yè)模式的鮮明特色是預付款(消費者資金先打到網(wǎng)站的賬上)，資本先行的模式可以維持穩(wěn)定的現(xiàn)金流。但如果團購網(wǎng)站用這筆現(xiàn)金流進行市場推廣或者地區(qū)擴張，一旦資金鏈斷裂商家會面臨收不到款的風險，行業(yè)可能出現(xiàn)雪崩。電商寒冬如期而至，行業(yè)洗牌的機會迅速到來。

　　當時王興做了一件極其符合他性格的事情，看起來既孩子氣又不失可愛——曬賬戶余額。在美團第二輪融資的現(xiàn)場，王興曬出一張賬單，賬戶中有6192.2122萬美元余額，并痛斥行業(yè)的浮躁。效果立竿見影，銷售出去拉單時，美團的合作伙伴信任程度明顯變高。

　　直到今天來看，當時王興曬賬戶的方式都還是千團大戰(zhàn)時代一場最漂亮的公關(guān)——美團在行業(yè)寒冬到來之際展示了自己健康的現(xiàn)金流，這其實也是亮出了美團在賬面背后的肌肉——高效的管理和綜合運營效率。

　　或許正是因為互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品人的出身，才讓王興在管理一個擁有大量銷售的團購公司時更有心得——越是業(yè)務(wù)看似千頭萬緒的時候用數(shù)據(jù)提升管理效率就顯得越發(fā)重要，而不少消失在那場泡沫中的團購公司，恰恰是敗在了高速擴張過程中管理的失控。

　　走在美團的辦公區(qū)里，每個部門上方都懸掛著一個液晶顯示屏。你可以在移動客戶端部實時看到每分鐘注冊了多少用戶，用戶來自安卓、iPhone和iPad的數(shù)量及比例，每一分鐘各個終端的成交量，以及每天不同時段成交量的變化趨勢；你可以在客服部門看到今天客服電話的接通比例，用戶滿意度比例，閑置客服人數(shù)。

　　王興每天早晨的第一件工作是看前一天的數(shù)據(jù)，然后與高管開會分析問題，各業(yè)務(wù)部門的業(yè)績在表格中一目了然。王興甚至發(fā)微博調(diào)侃：“數(shù)據(jù)顯示，在美團的所有員工里，我比96.3%的人更年長。這說明什么？”

　　王興不認為自己是什么管理奇才，他所做的只是在堅守常識，他自己的說法是，只要把賬算清楚，誰都能做英明決策。

　　王興也承認創(chuàng)立美團這幾年他一直是伴隨著適度焦慮，這種焦慮來自于CEO要為該發(fā)生而沒發(fā)生的事情負責，這種不可捉摸和不確定性是焦慮之源。“如果足夠了解一線情況，你能把信息相對全面收集擺在面前，最后是能做判斷的。難就難在你沒有足夠的時間，沒有足夠的資源，你必須在信息不夠充分的情況下要做決策，這時候就不可避免會帶來一些焦慮�！蓖跖d說。

　　對于數(shù)據(jù)的較真，直接影響著美團發(fā)展的步伐。

　　2011年9月，拉手網(wǎng)遞交上市招股書。一旦拉手網(wǎng)上市，在資本的助力下擴張，其他團購網(wǎng)站幾乎難以超越。當時，拉手網(wǎng)、窩窩團作為第一陣營的團購網(wǎng)站擴展到全國300多個地區(qū)，大眾點評、糯米網(wǎng)擴展到了50多個地區(qū)，美團走在中間擴張到了100個城市。

　　王興堅持擴張到的每一個城市的決策必須符合科學。他會綜合這個城市的人口、GDP、淘寶消費指數(shù)、肯德基、麥當勞數(shù)量及電影院的數(shù)量等各項指標來計算投入產(chǎn)出比。當他發(fā)現(xiàn)投入產(chǎn)出比不劃算時，就停止擴張，這也是美團在擴張到九十多個城市時突然停止的原因。?

　　2011年11月，市場風云突變讓美團迎來轉(zhuǎn)機。拉手網(wǎng)上市失敗，美團失去了一個勁敵，24券資金鏈徹底斷裂，王興收購了24券團隊的大部分人，接手了24券在一些地區(qū)的擴張，迅速的壯大了業(yè)務(wù)。在團購競爭對手遇到資金問題衰退的時候，一直精細化運營的美團迅速而穩(wěn)健地占領(lǐng)市場。

　　美團內(nèi)部這樣總結(jié)當時的勝利：“我們只是做了些別人沒有做的事，沒有做別人做的事�！�

　　當外部艱苦的市場工作告一段落，王慧文被調(diào)入產(chǎn)品部開發(fā)產(chǎn)品，與美團的聯(lián)合創(chuàng)始人兼CTO穆榮均一起開發(fā)了內(nèi)部業(yè)務(wù)流程系統(tǒng)和客戶關(guān)系管理系統(tǒng)。

　　這兩個系統(tǒng)運營以前，美團的銷售主要依靠郵件來上線每一單，但發(fā)完后誰接單，寫完郵件找誰根本沒人知道。其次，每上一單都要注明商家的具體位置、營業(yè)執(zhí)照、圖片及資質(zhì)審核；系統(tǒng)運營后，編輯不需要重新填單和審核，效率提高了2.8倍，銷售對客戶的拜訪情況和結(jié)果一目了然。同時，美團也在業(yè)內(nèi)最早開發(fā)出了商家自動借款系統(tǒng)，解決商家最擔憂的賬期問題，大大提高了商家的忠誠度。2012年的第四季度，美團已達到盈虧平衡。這就是王興所說的綜合運營效率。

　　提升綜合運營效率的關(guān)鍵所在是美團的客服部——這個在很多公司都處于相對邊緣的部門。干嘉偉說，客服部是美團所有業(yè)務(wù)的守門員，客服部的終極目標是把自己做沒了，對于用戶反映的問題必須做到追本溯源、問責到底。

　　美團客服部的標準并非客戶滿意度，而是“萬單呼入量”�，F(xiàn)在萬單呼入量已經(jīng)從300多個降到100左右，而部分同類團購網(wǎng)站業(yè)務(wù)規(guī)模是美團的1/10，呼叫中心的呼入量卻是美團的10倍。美團的秘訣是，所有郵件必須抄送干嘉偉，以顯示公司高層的重視，不能解決的問題把所有VP拉上，把投影儀打上現(xiàn)場解決，這逼得銷售拉單、編輯上單等內(nèi)部每個流程都對細節(jié)非常謹慎。

　　一個團購網(wǎng)站的合作伙伴這樣評論美團：“如果是其他團購的商家和客服出問題，一般流程繁瑣，需要銷售找客服找各總監(jiān)簽字，慢的可以拖上一個星期；但美團只需要線上提交，當天下午就可以解決�！�

　　如今，美團的毛利率也只有5%左右。包括王興在內(nèi)的所有高管都認為，團購的性質(zhì)與超市很像，所有人都只看到了沃爾瑪?shù)摹疤焯斓蛢r”，但能做到低價的本質(zhì)是“高效率低成本”。

　　2012年年會中，王興講了南極探險的故事——最終贏的團隊不是跑的最快的，而是很科學地計算出每天需要供給量和體力消耗的人，其核心是強調(diào)做事要講科學與精細化運營。與其說他在用代碼改變世界，還不如說這種重視科學發(fā)展的思維才是主因。

　　從人機交互到人人交互

　　干嘉偉對于王興最初的印象始于2010年作為投資方阿里的代表對美團所做的盡職調(diào)查。

　　干嘉偉受命于阿里巴巴對美團進行盡職調(diào)查，調(diào)查后他發(fā)現(xiàn)，這是一家很有意思的網(wǎng)站，非常外行但又做的特別認真。創(chuàng)始人特別重視誠信和用戶感受，并把自己的夫人放到品控部親自負責質(zhì)量控制。但王興的做法在資深電商人士眼中很外行，比如美團為了保護消費者利益不受損，所有單子必須要品控部審核才能上單，一方面這會使得線下銷售和總部非常對立，再者由于總部并沒有在當?shù)厣钸^和實際接觸過商家，這樣的評估并沒有用。

　　干嘉偉在盡職調(diào)查報告中寫到了這些，他非常欣賞這家公司秉承消費者第一認真做事的態(tài)度，但同時認為美團缺乏經(jīng)驗。

　　缺乏經(jīng)驗的王興身上體現(xiàn)了一個極客在改變商業(yè)時以用戶為中心的誠意，雖然顯得笨拙和粗糙，但卻絕不投機取巧。在極客王興的世界觀中，理想的世界就應該像計算機那樣規(guī)則第一，一切數(shù)據(jù)說話，不容半點摻假。

　　他用“正直真實”贏取消費者，也因為“過于理性和市場化“也常帶給合作伙伴苦惱�！巴跖d會以他的邏輯去評估整件事情，比如分成比例，如果他認為美團市場份額大應該給的點數(shù)就比其他家低很多�！币晃缓献骰锇閷Α渡虡I(yè)價值》透露，“他的每一筆賬都算的非常清楚，說不就不容商量。”

　　王興身上質(zhì)樸的初心是干嘉偉最終決定加入美團的一個重要原因，但是在這位做過10年線下的前阿里高管看來，王興能夠帶領(lǐng)美團取得比之前歷次創(chuàng)業(yè)更大的成就，離不開他一直在努力改善自己的溝通，從擅長0和1的人機交互到更加適應商業(yè)世界中的人人交互。

　　2011年9月，王興飛去杭州找干嘉偉希望他加入美團，提出可否請他的夫人吃飯。干嘉偉心想一個清華理工男為了他可以去做一些自己不太擅長的事情，遂答應王興赴約。飯后，王興走神了沉浸在思考中，于是他叫來服務(wù)員買單。待干嘉偉結(jié)完賬，王興很自然地站起來就跟他們一起走了。很久以后，當干嘉偉再次與王興提起此事，他印象全無。

　　另一個故事發(fā)生在美團一周年時的新聞發(fā)布會。

　　2011年3月，美團在自己一周年的生日時召開了一次聲勢頗大的新聞發(fā)布會，被王興委托負責這個發(fā)布會的是純技術(shù)出身的王慧文。

　　那場發(fā)布會上，王興宣布美團率先做團購過期包退了，消費者在美團沉淀的資金，過期后全會退給他們。然而當他興沖沖地宣布美團已經(jīng)退款一千多萬時，留下的卻是臺下一臉茫然的記者。

　　“因為在場的記者沒聽懂，那時候團購還是比較早期，大家不明白沉淀資金意味著什么，我們在溝通的過程中自說自話，缺少了站在受眾立場把信息翻譯一遍的過程�！蓖趸畚慕忉尩馈�

　　后來的結(jié)果是王興重新召集那些記者，拉著幾個高管跟他們連續(xù)講了3個下午過期包退背后的那些事兒，記者們才豁然開朗，也就才有當時CCTV采訪王興自曝行業(yè)內(nèi)幕，引發(fā)業(yè)界轟動。

　　坦率地講，一個互聯(lián)網(wǎng)連續(xù)創(chuàng)業(yè)者，當他的事業(yè)與傳統(tǒng)商業(yè)接軌并融合的時候，很多方面的自我突破是不可避免的，對于技術(shù)出身邁向管理的創(chuàng)業(yè)者來說，溝通往往是一個最需要跨過的門檻。

　　王慧文眼中的王興是一個學習力非常強的人，他知道自己哪方面是有欠缺，他一直是持續(xù)地努力地在學習這些，尤其是管理相關(guān)的書籍。

　　以前他看各種科幻小說，如今王興開始看《基業(yè)長青》等管理教材。連與美團一起成長的沈鵬都收到了一份管理類書單，要求在一年以內(nèi)看完這些管理書籍。

　　除了溝通方式上的進化和對管理的重視，王興的另一個變化還在于有能力將不同風格的人才聚攏到自己周圍。

　　沈鵬是美團的第10位員工，他剛剛畢業(yè)就進入美團，他是一個永遠散發(fā)著勵志氣場的銷售，乍看起來，他身上的銷售氣場似乎與王興那些極客朋友截然不同，然而王興對初出茅廬的他無比倚重，放手讓他獨立開辟出天津、山東市場，他在美團的3年，從瘋狂拉單的銷售變身項目總監(jiān)。結(jié)了婚買了車房，如今也開始嘗試做管理。

　　前阿里高管干嘉偉10年的線下和管理經(jīng)驗對王興來說是一個重要補充，對此王興不惜6次到訪杭州，勸說干嘉偉加盟。

　　在王興6次拜訪后，干嘉偉最終于2011年11月16日加入美團。王興打動干嘉偉來美團的根本因素是對團購本質(zhì)的精準理解。如果說王興擅長線上和互聯(lián)網(wǎng)的方式運作，干嘉偉的加入對于美團來說，就彌補了最后的短板。

　　干嘉偉到美團做的第一件事是改組美團的線下管理體系。當時美團已經(jīng)擴張到100個城市，卻只有兩個城市經(jīng)理管轄，相當于很大的身體卻只有很細的脖子，很多上傳下達的東西被堵住。他把兩個大區(qū)改為8個，并設(shè)立高壓線制度。高壓線制度是指與商家的合作關(guān)系中不得弄虛作假。當時美團跟商家簽契約，業(yè)務(wù)員圖簡單就自己按手印取代，一旦發(fā)現(xiàn)立刻開除。

　　一次市場活動意外讓美團的發(fā)展方向開始明確。2012年1月恰巧春節(jié)前夕，這時候大多數(shù)銷售都想著回家過年，沒有太多心思做生意。干嘉偉推出一個叫“谷滿倉”的內(nèi)部激勵活動，即銷售業(yè)績達到一定標準公司報銷來回機票。這一舉措讓美團在對手紛紛懈怠時彎道超車，當月市場份額上升3%。

　　直到3月份，干嘉偉看到一月份的總結(jié)表才徹底想明白，只要增加供給就會有好業(yè)績。他像發(fā)現(xiàn)新大陸一樣，興奮地跑到12樓找王興，說：“我突然覺得我們就是應該狂上單，這樣就會有業(yè)績�！闭诿缊F“北京廳”會議室的王興抬起頭只說了兩個字：“當然�！�

　　“我徹底驚了，似乎這件事在他腦袋里是顯而易見的，但問題是我作為COO我不知道，然后我的下屬也不知道�！备杉蝹ジ嬖V《商業(yè)價值》。增加供給就這樣成為美團的銷售方向。

　　幾次交往下來，干嘉偉對王興的印象是他“真實”、“有遠見”，但溝通被動，習慣于擠牙膏式的對話。同時，干嘉偉也認為王興正在發(fā)生改變“他正在從人機交互模式變成人人交互的模式，一個顯而易見的變化是，他開始嘗試去主動溝通了�！�

　　2012年3月，美團的核心高管在潭柘寺開會，商量如何增加供給。除了增加上單量，美團還延長了每單的運營時間。當每單從以前的有效期7天改為有效期3個月甚至一年，團購的商業(yè)模式已經(jīng)發(fā)生改變，從以前的閃購模式變?yōu)橐环N線上線下的連接方式和商家的線上展示的流量平臺。王興計算美團的業(yè)務(wù)在2012年成長了10倍。

　　王興的野望

　　高盛有句名言：“我們是貪婪的，但我們是長期貪婪的�！�

　　王興認為用這句話來形容美團十分合適，他以亞馬遜做類比：“亞馬遜直到今天還不盈利，但它的市值卻不斷增長，它把所有賺的錢都投入進去�！�

　　團購已經(jīng)進入穩(wěn)定狀態(tài)但同時也面臨增長的天花板。干嘉偉曾經(jīng)質(zhì)疑團購的商業(yè)模式本身是不存在的�！皥F購是一個偽概念，如果大家全部做團購，團購的價格最終會回歸市場的均衡價格，相當于沒有團購”。

　　王興則認為第三產(chǎn)業(yè)作為互聯(lián)網(wǎng)的最后一個處女地前景廣闊。10年前電子商務(wù)的興起解決了第一產(chǎn)業(yè)和第二產(chǎn)業(yè)的問題，阿里巴巴是典型的代表。2014年，第三產(chǎn)業(yè)的GDP比重可能成為國家的第一大產(chǎn)業(yè)，定位本地生活服務(wù)類電商的美團正是最早跨入第三產(chǎn)業(yè)的互聯(lián)網(wǎng)力量。

　　王興選取了電影、外賣和酒店三大行業(yè)為發(fā)力點。比如最先深度拓展上市的貓眼電影，不僅僅可以在線選座，還可以看影評，2013年的交易量達6000萬張，全國每10張電影票中有一張出自美團。幾乎可以說，貓眼電影已經(jīng)成為電影發(fā)行商不可忽略的渠道，在貓眼電影上做宣傳越來越平常化。

　　一個細節(jié)可以反映王興如何做垂直行業(yè)。貓眼電影的負責人徐梧在推出此業(yè)務(wù)前，挨個拜訪了北京每一家電影院和院線經(jīng)理。哪些電影院用了4K屏幕，每家電影院的分辨率，徐梧都了然于心。

　　王興認為，美團與商戶合作的深度是解決信息溝通成本的最好方式。僅知道影院的合作方式遠遠不夠，每家影院有幾個熒幕、多少座位，每個時段放哪些影片，美團搭建的平臺就是通過產(chǎn)品把需求和供給匹配。“我們干的事情很有社會意義。按照經(jīng)濟學的規(guī)律，假設(shè)在一個完美的世界中信息溝通成本為零，競價的過程瞬間發(fā)生，你總可以找到一個價格，把所有的供給完全消耗掉。那時均衡的狀態(tài)是最好的，可避免很多重復建設(shè)�！边@是王興理想中O2O解決的資源配置問題。

　　另一匹意外的黑馬是酒店業(yè)。根據(jù)美團內(nèi)部的數(shù)據(jù)，美團酒店業(yè)務(wù)規(guī)模已經(jīng)超過去哪兒，在去哪兒的酒店業(yè)務(wù)部已經(jīng)豎起了對抗美團的橫幅。王興選取酒店業(yè)重點拓展的核心秘訣在于團購是預付模式，所有的賬都會經(jīng)過平臺，顛覆了去哪兒、攜程、藝龍等OTA的到付模式，這實際上是在教育消費者的消費習慣。

　　2013年年底，美團外賣也開始上線。但餓了嗎、阿里巴巴淘點點、大眾點評等眾多外賣App已經(jīng)在這一領(lǐng)域展開廝殺�！爸灰蠹易袷赜螒蛞�(guī)則，最后在一個公平的市場里面看消費者選擇誰，這是我喜歡市場經(jīng)濟的原因，消費者用錢投票是最民主的。”不管王興是否能在這種新的商業(yè)形態(tài)中成功，當大家都在談互聯(lián)網(wǎng)顛覆的今天，一個完全相信“技術(shù)和創(chuàng)新”力量的人正在主動深入傳統(tǒng)企業(yè)尋求融合。

　　王興這樣總結(jié)他正在做的事：“互聯(lián)網(wǎng)正在改變金融和教育行業(yè)，優(yōu)酷想用互聯(lián)網(wǎng)改變電視，天貓、淘寶、京東在改變超市和百貨商場。美團要做的是通過互聯(lián)網(wǎng)去改變本地吃喝玩樂產(chǎn)業(yè)。從校內(nèi)到飯否到美團表面上看做的事情不一樣，本質(zhì)還是相信互聯(lián)網(wǎng)根本性的變革力量。”

　　他說自己欣賞的人是半個世紀以前諾貝爾和平獎得主阿爾貝特·史懷澤，他放棄優(yōu)越的生活去最艱苦的地方行醫(yī)�！拔蚁嘈潘龅降睦щy常人難以想象，但是他內(nèi)心一定是有滿足感的。”王興這樣說道，或許這也是他出身在富二代家庭去創(chuàng)業(yè)的內(nèi)心寫照。于是，他在2013年的感恩節(jié)寫下：“今年再看到thanksgiving這詞時我竟然想起：財施，法施，無畏施�！�

　　性格上，王興依舊善于學習、不世俗不討巧。伴隨著美團的成功，王興也在面對各種微妙的關(guān)系，他要同時周旋于投資人與管理層，面對商家和消費者，激勵員工與洞察競爭對手，更新知識儲備應對科技發(fā)展帶來的未知。

　　現(xiàn)在王興買了3個Kindle，一個放在車上，一個放在辦公室，一個放在家里，一有時間就看書。他把飯否的簽名改成“如果我一整天都沒看到、想到、或做過什么值得在飯否上說的事，那這一天就太渾渾噩噩了�！�

　　他依然相信“科技創(chuàng)新和市場的自由競爭會改變一切”，但這些商業(yè)世界微妙的關(guān)系也讓王興的思想發(fā)生改變。他在微博上寫下：“我曾經(jīng)也認為自己要永遠‘站在弱者這一邊’并頗為自豪，后來多經(jīng)歷了一些事情，才知道正確的是‘站在規(guī)則這一邊’，不是誰(以弱者身份)來鬧誰就有理就能得利，否則，最終所有人都是受害者�！�

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