　　以下是i黑馬&《創(chuàng)業(yè)家》對話俞永福，他對UC發(fā)展的思考總結(jié)：
　　做“云 + 端”的平臺UC走到今天，拆成兩條線索講，一個是事，一個是人。
　　事的方面，我們內(nèi)部叫三次創(chuàng)業(yè)：
　　第一次從2004年到2006年，目標(biāo)是活下來；
　　第二次從2007年到2010年，發(fā)展壯大；
　　第三次從2011年至今，實現(xiàn)夢想。
　　第一階段的核心是找對了用戶需求，確定了正確的發(fā)展方向，即“云 + 端”架構(gòu)的移動瀏覽器。當(dāng)時我還在聯(lián)想投資，提出兩個問題：
　　一是單機(jī)軟件從投資角度講沒有意義，未來屬于“云+端”的平臺型公司；
　　二是有天無地，只能轟炸。想要占領(lǐng)市場，必須靠“陸軍”，也就是主動推送。
　　關(guān)于第二個問題我舉最多的例子是新浪跟騰訊。新浪是第一代門戶，騰訊則靠QQ彈窗推送新聞后來居上。論主動訪問，新浪流量很高，但總流量上已經(jīng)輸給了騰訊。這提出一個問題，用戶到底是拉來的還是推來的?
　　靠拉，你需要天天營銷；靠推，則能保持低成本運(yùn)行。因此，從平臺角度肯定要做推而非拉的平臺，避免有天無地。創(chuàng)業(yè)公司在起步階段要找準(zhǔn)你的產(chǎn)品，找到那個“1”。沒找到，永遠(yuǎn)在畫“0”；找到了，把“1”堅持住，后面不停地畫“0”，就能變成100、1000。UC一開始做UCmail( 手機(jī)郵件客戶端)，在嵌入一個html(超文本標(biāo)記語言)的解析模塊時，發(fā)現(xiàn)使用該模塊和使用UCmail的用戶比例是10:1。
　　何小鵬(UC聯(lián)合創(chuàng)始人、產(chǎn)品負(fù)責(zé)人)堅持以數(shù)據(jù)說話，便順勢而為做了瀏覽器。
　　2006年底我加入時，UC團(tuán)隊有13個人，其中10人在給中國移動做技術(shù)開發(fā)。我拉來雷軍做天使投資，他強(qiáng)烈建議停掉中國移動的項目。這是總盤超過1000萬的項目，還有二期、三期。但也有問題，移動覺得UC公司小，考察了將近一年，差點(diǎn)把何小鵬他們拖死。
　　比如移動會指定去新疆做測試，一張機(jī)票來回就要五六千，那會兒公司一個月運(yùn)營成本才一萬多。移動還要求三個人去，何小鵬說只去一個人，然后在新疆待了一個星期，回來就沒錢了。當(dāng)時我們看到了瀏覽器作為入口的機(jī)會，覺得容易做成平臺，我們就做了一個破釜沉舟的決定：賣掉企業(yè)級市場，全部精力投入個人市場。
　　果斷放棄塞班
　　第二階段最重要的三大戰(zhàn)略決策，一是投入資源開發(fā)新一代瀏覽器內(nèi)核U3，二是發(fā)展移動游戲的平臺業(yè)務(wù)，三是國際化。
　　2008年時我們還看好塞班操作系統(tǒng)，諾基亞那會兒在中國一年出貨量7000萬臺。但很快，大家判斷趨勢會轉(zhuǎn)到智能機(jī)的方向，便從研發(fā)的角度往安卓平臺轉(zhuǎn)型，不斷抽調(diào)塞班線的人過去，開一次U3的大會就抽一次，直到把研發(fā)骨干的一半都抽走了。
　　瀏覽器最難的是內(nèi)核。外殼相當(dāng)于界面，內(nèi)核則決定了瀏覽器收到一個頁面時怎么渲染、如何運(yùn)行。
　　PC瀏覽器大多不做內(nèi)核，直接用IE的，這也成為PC瀏覽器向移動瀏覽器轉(zhuǎn)型的門檻所在。U3用時三年多才成型，中間我們充滿了矛盾和懷疑，U3的復(fù)雜度遠(yuǎn)超上一代U2，代碼行在百萬量級。
　　我們還走了很多彎路，比如壓根兒沒想到手持設(shè)備會有7英寸以上的屏幕。何小鵬說應(yīng)該設(shè)計一個大個子的中國男人把機(jī)器拿在手上或裝在褲兜里的最大容量，我們當(dāng)時認(rèn)為連6英寸都不到，所以后來做Pad時非常艱難。
　　這期間塞班將死未死，但我們認(rèn)為會死，就把整條線關(guān)了。技術(shù)負(fù)責(zé)人不甘心，說他同意安卓很重要，但塞班做了這么久也應(yīng)該出來，起碼不能讓這個孩子不面世就掛了。
　　我說可以面世，但不是正式版。既滿足他的情結(jié)，還讓他在行業(yè)內(nèi)走一圈。但回來后我就說，一定不能做塞班。塞班時代，客戶端的能力比較弱，很依賴服務(wù)器端。所有東西在服務(wù)器解析完，知道哪個是廣告、哪個是文字，再用最優(yōu)的方式處理，以一個簡捷的指令傳下來展示。比如我們對圖片，都是重新裁剪大小、調(diào)整顏色，再用最佳的壓縮方式打包下載給手機(jī)。
　　到了安卓時代，U3內(nèi)核比U2內(nèi)核強(qiáng)大，本身能在手機(jī)上做完整的渲染，這時服務(wù)器端便成了一個配合的角色，聽從客戶端的指揮。比如客戶端說，我在wifi環(huán)境里，網(wǎng)速很快，自己運(yùn)算能力也很強(qiáng)，不需要服務(wù)器端幫忙，你直接給我加載網(wǎng)站。又比如客戶端在2G網(wǎng)絡(luò)里，出口很小、速度很慢，就會告訴服務(wù)器端，你幫我處理一下數(shù)據(jù)，壓縮好再給我。
　　整合業(yè)務(wù)做國際化
　　第二件事是2009年全面整合九游。此前，九游是UC投資的一家做移動個人建站系統(tǒng)的公司。
　　收購后，我們把UC游戲中心全部放進(jìn)去，支持九游將手游業(yè)務(wù)做大。整合最重要的一點(diǎn)是想明白搞死還是搞大。搞大，那就集中所有資源幫它發(fā)展，而不是它幫平臺發(fā)展。這聽起來簡單，但很多時候是整合完了，平臺公司自己還有一塊重合的業(yè)務(wù)。比如整合了應(yīng)用市場，你自己還在發(fā)展應(yīng)用市場，體內(nèi)競爭，注定失敗。
　　你相信他比你更懂業(yè)務(wù)，就應(yīng)該把自己的業(yè)務(wù)交給他，而不是倒著來。就像雷軍跟馬云說，俞永福做什么都支持—因為我做這個方向確實比他們熟。
　　第三件事是國際化，我們面臨著兩大挑戰(zhàn)：一是當(dāng)時還沒有中國互聯(lián)網(wǎng)公司走出去的成功案例；二是沒錢沒精力，能不能多線作戰(zhàn)?
　　但格局比戰(zhàn)略重要，格局變了你必須變，戰(zhàn)略卻很難影響到格局。
　　上一個格局的勝利者，趕超起來極其困難，就像微信沒有直接在PC上追QQ，因為這個難度很大。我們認(rèn)為國際化是下一個彎道超車的機(jī) 會，所以即使只有二十多個人，也想試一試，結(jié)果我們在伊朗做到了非常大的滲透。
　　一個同事去伊朗玩，碰到的當(dāng)?shù)赜脩糁灰檬謾C(jī)上網(wǎng)，基本都用UC。但最后伊朗政府把我們禁了，想溝通都不知道找誰去，后來我們就刻意繞開這類國家。事實上光印度、俄羅斯以及東南亞這些區(qū)域人口便接近20億，發(fā)展空間很大。我們從2011年11月設(shè)立印度辦事處至今，已經(jīng)占領(lǐng)了超過1/3的市場份額，每三個用手機(jī)上網(wǎng)的印度人里就有一個UC的用戶。
　　第三階段的決策有失有得。失在應(yīng)用分發(fā)，我們握著UC瀏覽器和天網(wǎng)(塞班平臺排名第一的手機(jī)應(yīng)用下載站) 兩張好牌，已經(jīng)制定了占領(lǐng)應(yīng)用分發(fā)市場的戰(zhàn)略，卻在執(zhí)行層面不夠堅決，沒能擠進(jìn)第一梯隊。
　　2013年我們做出一個決策：整合PP助手。當(dāng)時iOS上只有兩個玩家—91和PP。91被百度以19億美金并購，而我們挑了PP。今天看來，PP助手的分發(fā)量已經(jīng)超過91助手，為我們重回應(yīng)用分發(fā)市場第一集團(tuán)軍打下了基礎(chǔ)。

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