有一些在激烈的市場經(jīng)競爭中脫穎而出的民營企業(yè)在經(jīng)營管理、品牌運(yùn)營、質(zhì)量控制、市場戰(zhàn)略都十分出眾，他們?nèi)钡闹皇琴Y金，與產(chǎn)業(yè)投資者合作必然會出現(xiàn)文化和經(jīng)營管理方面的矛盾。產(chǎn)業(yè)投資人會對企業(yè)家說“你可以做得更好，我來教你”；財(cái)務(wù)投資人會對企業(yè)家說“拜托，你要是不知道怎么賺錢我怎么會給你投資”，這就是兩者的區(qū)別。精明的企業(yè)家會對他們說：“對不起，我在找適合我的資金。”張雪奎（歡迎定制張雪奎教授中小企業(yè)融資課程13602758072）教授認(rèn)為這就是碰撞，資本與企業(yè)的碰撞，資本家與企業(yè)家的碰撞，各自都在尋找最適合自己的。

    蒙牛初期的高速發(fā)展，就是找到了最適合自己的融資渠道。
    
    蒙牛起家時(shí)的商業(yè)模式    
 
   據(jù)公開披露的資料分析發(fā)現(xiàn)，蒙牛起家時(shí)的成功經(jīng)驗(yàn)之一就是采用了虛擬經(jīng)營、低成本擴(kuò)張的方法。這是典型的融資模式社會化和生產(chǎn)模式虛擬化的新的商業(yè)模式。    
    蒙牛創(chuàng)建之初，缺乏必需的資源要素，他們提出了通過“先建市場，再建工廠”的“虛擬經(jīng)營”模式，以聯(lián)營、聯(lián)盟、托管、外包和租賃等形式整合所需的資源。蒙牛首先把有限的資金用于市場推廣中，創(chuàng)造了良好的品牌效應(yīng)，并建立了完善的銷售渠道。蒙牛依照產(chǎn)、學(xué)、研相結(jié)合的思路，與中國營養(yǎng)學(xué)會聯(lián)合開發(fā)了一系列新產(chǎn)品，塑造了獨(dú)具魅力的“蒙�！逼放疲�提升了在消費(fèi)者心目中的形象和地位。同時(shí)，蒙牛用300多萬元在呼和浩特市進(jìn)行廣告宣傳。此后，蒙牛采用各種行之有效的方式，在全國范圍內(nèi)開辟營銷網(wǎng)絡(luò)，用了短短一年時(shí)間就完成了一般企業(yè)幾年、幾十年才能完成的工作。在建立了市場網(wǎng)絡(luò)之后，蒙牛努力把全國的工廠變成自己的加工車間。牛根生看到國內(nèi)有許多乳品企業(yè)不景氣，這些企業(yè)并不缺乏廠房和生產(chǎn)設(shè)備，關(guān)鍵是缺少先進(jìn)的市場開拓經(jīng)驗(yàn)和規(guī)范的管理理念，他便開始在全國選擇已經(jīng)擁有廠房和設(shè)備、具備生產(chǎn)能力的廠家進(jìn)行合作。在合作過程中，蒙牛投入品牌、技術(shù)、配方，并提供先進(jìn)的管理模式，將所有產(chǎn)品都貼上蒙牛的標(biāo)志。其運(yùn)作方式的特點(diǎn)是，蒙牛憑借自身的品牌優(yōu)勢、渠道優(yōu)勢、管理優(yōu)勢等，只與對方合作，對其設(shè)備及人員進(jìn)行使用和支配，而不發(fā)生資產(chǎn)轉(zhuǎn)移。加盟企業(yè)所有的設(shè)備等都?xì)w原企業(yè)所有，蒙牛只利用這些資源，并用自己的管理和品牌，使雙方互惠互利，共同成長。     

    “虛擬經(jīng)營”的模式不僅僅局限在生產(chǎn)領(lǐng)域，而且滲透到蒙牛企業(yè)運(yùn)營的各個方面。生產(chǎn)冰淇淋和奶制品必須要有許多奶站的配合，國內(nèi)許多企業(yè)的傳統(tǒng)做法是自己花錢建設(shè)奶站，而建一個奶站需要40萬元。牛根生則充分利用社會資源，讓當(dāng)?shù)厝顺鲥X建設(shè)奶站，為蒙牛供貨，然后給他們合理的經(jīng)濟(jì)回報(bào)，從而使自己以極低的成本擁有了500多個奶站及配套設(shè)施。而且，因?yàn)槟陶臼钱?dāng)?shù)厝俗约撼鲥X建的，自然盡心盡力，質(zhì)量、數(shù)量都有保證。在運(yùn)輸方面，參與公司原料、產(chǎn)品運(yùn)輸?shù)?00多輛運(yùn)貨車、奶罐車、冷藏車，都打著蒙牛標(biāo)志，但這些車沒有一輛是蒙牛自己購買的，全部由民間資金購買。維修、保養(yǎng)、保險(xiǎn)都是車主的事，蒙牛只問奶的事，不問車的事。蒙牛把這種“兩頭在內(nèi)，中間在外”（即研發(fā)與銷售在內(nèi)，生產(chǎn)加工在外）的企業(yè)組織形式稱作“杠鈴型”。通過這種模式，蒙牛整合了大量的社會資源，把傳統(tǒng)的“體內(nèi)循環(huán)”變作“體外循環(huán)”，使傳統(tǒng)的“企業(yè)辦社會”變作“社會辦企業(yè)”。    

    投融資專家張雪奎（歡迎定制張雪奎教授投資融資課程13602758072）教授在課堂上對學(xué)員這樣說：企業(yè)的原材料、人力、機(jī)器及住處等資源，這些資源可以自己擁有，也可以租賃或租借。以前，公司都是力求自己擁有資源，并對業(yè)務(wù)進(jìn)行中的大多數(shù)資源實(shí)施控制。然而，現(xiàn)在情況變了，公司發(fā)現(xiàn)一些由他們控制的資源不如從外部獲得的資源運(yùn)營效果好，公司可以以更低的成本獲得某些外部資源。如今越來越多的公司，打算從外部獲得那些非關(guān)鍵性資源。蒙牛最大的成功就在于，其“虛擬經(jīng)營”將有限的資源集中在附加值高的關(guān)鍵業(yè)務(wù)部門和環(huán)節(jié)上，把非行業(yè)內(nèi)最優(yōu)或不體現(xiàn)競爭優(yōu)勢的環(huán)節(jié)外包給其他企業(yè)去做，以小資本帶動大資本，起到四兩撥千斤的作用

    資金是任何一家企業(yè)發(fā)展的命脈，融資問題始終是制約企業(yè)發(fā)展的瓶頸所在，尤其是民營中小企業(yè)融資更是難上加難，癥結(jié)到底在哪里？如何讓企業(yè)老板快速地掌握“借雞生蛋”的融資技巧，巧用資本的力量讓企業(yè)搭上快速列車？

    實(shí)戰(zhàn)型資本運(yùn)作課程是張雪奎老師借鑒國際著名商學(xué)院的課程設(shè)計(jì)方案，采納與國際同步的最新課程設(shè)置，同時(shí)注重與中國實(shí)際相結(jié)合的基礎(chǔ)上，突出對高層管理人員進(jìn)行資本運(yùn)作管理教育的特色。

    以下是投融資專家張雪奎（歡迎定制張雪奎教授中小企業(yè)融資課程13602758072）教授《中小企業(yè)融資渠道實(shí)戰(zhàn)課程》中36種融資方式的概述中——中小企業(yè)融資實(shí)戰(zhàn)的靈活運(yùn)用講課綱要，供參考：

    蒙牛靈活的融資策略與戰(zhàn)術(shù)

    第一階段：巧融民間資金 　

    融資背景： 1999年創(chuàng)立的蒙牛，當(dāng)時(shí)名列中國乳業(yè)的第1116位，注冊資金1380萬元，作為一個沒工廠、沒市場、沒品牌，只有幾個人的新星企業(yè)，蒙牛沒有按照一般企業(yè)的思路，首先建廠房，買設(shè)備，生產(chǎn)產(chǎn)品，然后打廣告做宣傳，獲取知名度和市場。因?yàn)椴捎眠@種方式，這點(diǎn)創(chuàng)業(yè)資金連建廠房，買設(shè)備都不夠，哪還有錢去開拓市場，于是牛根生提出逆向經(jīng)營的思路：“先建市場，后建工廠”。這種經(jīng)營理念為很多企業(yè)所倡導(dǎo)，包括萬眾矚目的海爾。而蒙牛之所以能夠超速發(fā)展，短短幾年時(shí)間成為中國乳業(yè)的龍頭，關(guān)鍵不在產(chǎn)品，而在于營銷，有效利用了社會資源。通過把有限的資金集中用于市場的營銷推廣中，先建品牌，打市場，使得品牌迅速深入人心。

    托管融資：當(dāng)牛根生了解到擁有中國最大奶源生產(chǎn)基地在黑龍江省是一家美國獨(dú)資企業(yè)，因經(jīng)營管理不善，效益很差時(shí)，他就帶7個精兵強(qiáng)將去把這個企業(yè)給托管了�！懊膳！迸频谝荒�2000萬元牛奶的銷售額就是由這家企業(yè)完成的。牛根生不僅沒有給這家公司投資，他們8個人還每年共掙這個企業(yè)47萬元的年薪。蒙牛這種運(yùn)作成功了，在短短的 2、3個月的時(shí)間內(nèi)，牛根生盤活了企業(yè)外部7.8億元的資產(chǎn),完成了一般企業(yè)需要幾年才能完成的擴(kuò)張。

    整合融資：600多輛運(yùn)貨車、奶罐車、冷藏車；500多個奶站及配套設(shè)施；10萬平方米的員工宿舍。

    合計(jì)總價(jià)值達(dá)5億多元，都是由社會投資完成。解決了三農(nóng)、個體經(jīng)濟(jì)和地方經(jīng)濟(jì)發(fā)展等問題，這勢必也形成了百姓、合作伙伴、地方政府和社會所共同依賴的企業(yè)。由此蒙牛走上了超速發(fā)展的道路，完成了資本原始積累。

    第二階段：上市融資　　

    上市經(jīng)歷： 為了給海外上市提供良好的背景，2002年，蒙牛決定接受世界上投資實(shí)力最強(qiáng)、背景最亮的美國的摩根、英國的英聯(lián)、香港的鼎暉三家投資者作為自己的合作伙伴。從2002年元月開始，三家投資者前后經(jīng)歷了長達(dá)11個月的調(diào)查、考核，經(jīng)過20輪的談判，才達(dá)成協(xié)議。三家國際機(jī)構(gòu)分別于2002年10月和2003年10月兩次向蒙牛注資，兩次共投入資金合五億元人民幣。同時(shí)引進(jìn)最合適蒙牛的可口可樂營銷模式。

    2004年6月,又幫助蒙牛在香港主板上市,發(fā)售3.5億股，共募集國際資本約合人民幣14.56億元。蒙牛上市摩根等三家國際投資銀行退出，得到500%的投資回報(bào)率;蒙牛得到了5000%的投資回報(bào)率。