20年 前，經(jīng)典的創(chuàng)業(yè)模式是創(chuàng)業(yè)者在創(chuàng)立公司后將管理的經(jīng)驗(yàn)運(yùn)用到推廣業(yè)務(wù)規(guī)模上。像是Cisco、Yahoo、eBay和Google在前期都是這樣的模式。然而在過去的十年里，創(chuàng)業(yè)模式至少是互聯(lián)網(wǎng)公司模式早已發(fā)生改變，創(chuàng)始人不再兼任 CEO。事實(shí)上，從分析創(chuàng)業(yè)公司失敗案例來看，創(chuàng)始人兼任 CEO 的公司創(chuàng)業(yè)失敗幾率相對(duì)較大。

　　創(chuàng)始人為什么不適合兼任 CEO？

　　創(chuàng)始人并不是真心想要兼任 CEO。同樣也并不是所有的產(chǎn)品設(shè)計(jì)者都想經(jīng)營公司。很多創(chuàng)始人并沒有多強(qiáng)烈的渴望當(dāng) CEO，有些只是臨危受命，但如果真的不想擔(dān) CEO，還是要提前說出來比較好。

　　董事會(huì)信任危機(jī)。創(chuàng)始人不單單要為產(chǎn)品負(fù)責(zé)，還要為公司和其他董事、員工負(fù)責(zé)。如果創(chuàng)始人作為 CEO 時(shí)出現(xiàn)錯(cuò)誤，會(huì)造成董事會(huì)嚴(yán)重的信任危機(jī)，不利于公司的發(fā)展。

　　CEO 駁論。每個(gè)創(chuàng)業(yè)公司都是創(chuàng)始人的心血，在前期無論是管理執(zhí)行還是產(chǎn)品他都親力親為，但隨著公司規(guī)模擴(kuò)大，創(chuàng)始人不但會(huì)感到力不從心，而且公司也會(huì)變得混亂。創(chuàng)始人要學(xué)會(huì)適當(dāng)?shù)姆艡?quán)。

　　為什么要雇傭一個(gè)專業(yè)的 CEO？

　　全面的領(lǐng)域知識(shí)。每個(gè)專業(yè)的 CEO 都非常了解自己的領(lǐng)域，而且他們有著全面的領(lǐng)域知識(shí)，可以為產(chǎn)品制定專業(yè)合理的設(shè)計(jì)、推廣和上市計(jì)劃，也可以整合產(chǎn)品部分的用戶配置和規(guī)范，以達(dá)到最優(yōu)的目的。

　　道德權(quán)威。專業(yè)的 CEO 在領(lǐng)域里都有豐富的經(jīng)驗(yàn)和良好的聲譽(yù)。雇傭一個(gè)專業(yè)的 CEO 有利于產(chǎn)品的宣傳和推廣。

　　承諾。CEO 和公司是雇傭關(guān)系，他需要展示出自己最好的成績(jī)才能確保在公司發(fā)展下去。因此，他們一定會(huì)許下一個(gè)承諾，并努力實(shí)現(xiàn)。

　　創(chuàng)始人放權(quán)之后也要抓權(quán)。

　　適時(shí)參與產(chǎn)品之中。要適當(dāng)?shù)貐⑴c產(chǎn)品的設(shè)計(jì)、推廣和上市，可以提供你的愿景和期待；親自審查產(chǎn)品的質(zhì)量和工作進(jìn)度等。

　　雇傭一個(gè) CEO 并不是要取代創(chuàng)始人的位置。CEO 主要負(fù)責(zé)的產(chǎn)品的相關(guān)事宜，但不要賦予他過多的產(chǎn)品決策權(quán)，創(chuàng)始人要把握最終的決策。

　　退出一些不重要的事務(wù)緊抓重點(diǎn)。創(chuàng)始人在對(duì)一些細(xì)節(jié)的事情放權(quán)之后，要把重點(diǎn)放在公司的發(fā)展上。要記住 “創(chuàng)始人” 是一種心態(tài)，但不是一種工作狀態(tài)。

　　每一種成功都需要不同的藝術(shù)，而創(chuàng)業(yè)的成功需要緊握 “放權(quán)” 和 “抓權(quán)” 的藝術(shù)。

　　本文來源：編譯自Reid Hoffman ‘s Blog