上個(gè)世紀(jì)八十年代，中國(guó)剛剛開始改革開放，張瑞敏和青島海爾是那個(gè)時(shí)代的傳奇故事，無人不知，無人不曉。但這些年，更新潮、更風(fēng)生水起的企業(yè)家，則是馬云、馬化騰等互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)家，以及一撥又一撥如流星般劃過人們注意力天空的青年創(chuàng)業(yè)家，張瑞敏似乎早已過氣，屬于“祖父級(jí)”的老一代企業(yè)家。

　　但他在當(dāng)今的西方管理學(xué)界，仍然是明星般的人物。今年11月5日和6日，在奧地利首都維也納舉行的第七屆彼得•德魯克全球論壇上，中國(guó)海爾集團(tuán)董事局主席、首席執(zhí)行官?gòu)埲鹈羰侵鬓k方邀請(qǐng)發(fā)表演說的唯一一位中國(guó)企業(yè)家。無論是在臺(tái)上，還是在臺(tái)下，他都是最受關(guān)注的嘉賓。6日張瑞敏結(jié)束演說和答問之后，其他與會(huì)者甚至排著隊(duì)，等著與他合影；在會(huì)議期間的午餐桌上，他也是大家談?wù)摰闹饕�話題人物。而參加這次論壇的都是來自全球各地的著名管理學(xué)家和公司高管。

　　安東尼•霍華德(Anthony Howard)是澳大利亞領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)和咨詢公司The Confidere Group的創(chuàng)始人，他在午餐快結(jié)束時(shí)才加入我們的餐桌。我們倆交換名片之后，他的第一個(gè)話題也是張瑞敏。

　　“激進(jìn)(radical)！激進(jìn)！非常激進(jìn)的管理改革，對(duì)嗎？”他直盯著我的眼睛說。他說的是張瑞敏剛剛在論壇上發(fā)表的演說。

　　“毛澤東是哪一年去世的？”他忽然問我。

　　“1976年�！蔽一卮稹�

　　“張瑞敏1984年接管海爾，離毛的去世只有八年，就對(duì)海爾進(jìn)行了如此激進(jìn)的市場(chǎng)化改革，你敢想象嗎？”霍華德感嘆道。

　　我耐心地向霍華德解釋，其實(shí)張瑞敏的改革是漸進(jìn)的：1984年，他剛接管海爾的前身——一個(gè)瀕臨倒閉的街道小工廠時(shí)，他的改革是以提升產(chǎn)品質(zhì)量、創(chuàng)建中國(guó)自己的名牌為主要內(nèi)容的，一直到這幾年，他才進(jìn)行了動(dòng)作比較大的管理改革。

　　“不過，即使按照西方的標(biāo)準(zhǔn)，張瑞敏今天的管理改革也是非常激進(jìn)的，”霍華德仍然堅(jiān)持他的“激進(jìn)說”：“從鄧小平1978年實(shí)行改革開放算起，中國(guó)搞市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)，至今才30多年，而西方搞市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)，已經(jīng)搞了幾百年，張瑞敏的砍掉整個(gè)中間管理層的管理改革，在西方也是聞所未聞！”

　　砍掉中間管理層

　　那么，張瑞敏午餐前的演說究竟說了些什么，居然能讓霍華德冠之以“激進(jìn)”的帽子？

　　張瑞敏的演說不長(zhǎng)，只有10分鐘，但把他的管理改革探索說得清清楚楚。

　　他說，海爾現(xiàn)在正在探索的管理改革有三個(gè)方面：第一是對(duì)企業(yè)的轉(zhuǎn)型，第二個(gè)是對(duì)員工的轉(zhuǎn)型，第三是把顧客變成用戶。

　　談到企業(yè)轉(zhuǎn)型，張瑞敏說，海爾改革的目的，就是要把原來像金字塔一樣的科層制變成一個(gè)網(wǎng)絡(luò)性的組織。

　　這就是午餐時(shí)大家熱議的“砍掉中間管理層”，但張瑞敏的說法比較委婉、比較學(xué)術(shù)化：他說，海爾的企業(yè)結(jié)構(gòu)改革是“去兩化”：去中心化、去中介化。

　　談到“科層變網(wǎng)絡(luò)”，張瑞敏在發(fā)言時(shí)舉例說，海爾前幾年員工有八萬六千人，后來在兩年的時(shí)間變成了六萬人。去掉了兩萬六千人，這兩萬六千人主要包括兩部分，一部分就是中層管理者，還有一萬多人，就是把工廠變成一個(gè)互聯(lián)工廠，是智能工廠，所以說有很多工人就要去掉。

　　但這恰恰是與會(huì)者最關(guān)心的問題：海爾的管理改革是否會(huì)導(dǎo)致大批人丟掉飯碗？例如，與張瑞敏在同一個(gè)分主題討論現(xiàn)場(chǎng)的美國(guó)經(jīng)濟(jì)學(xué)家丹比薩•莫約(Dambisa Moyo)，就曾在之前的休息期間問過張瑞敏：海爾的改革是不是讓許多工人丟掉了工作？

　　張瑞敏在發(fā)言時(shí)回應(yīng)這種擔(dān)憂時(shí)說：“其實(shí)你可以創(chuàng)造更多的服務(wù)，可以創(chuàng)造更多的就業(yè)機(jī)會(huì)。比如說，我們變成服務(wù)之后有9萬輛卡車，每輛卡車有一個(gè)司機(jī)，還有一個(gè)工人，兩個(gè)人，這就18萬人，多出18萬人的就業(yè)。”

　　那么，“去兩化”之后的海爾變成了什么樣子？

　　張瑞敏演說時(shí)用了一句話來概括：“沒有上下級(jí)”。現(xiàn)在海爾只有三類人：一類人叫做平臺(tái)主，是做創(chuàng)業(yè)平臺(tái)的，不是領(lǐng)導(dǎo)，是為大家都能夠在這個(gè)平臺(tái)上面成功地創(chuàng)業(yè)。第二類人叫小微主，小微是一個(gè)微型的創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)，通常不超過8個(gè)人。第三類人叫做創(chuàng)客，就是創(chuàng)業(yè)的員工。

　　談到這三類人與過去經(jīng)理、工人的區(qū)別，張瑞敏又借用了電學(xué)中的名詞：在傳統(tǒng)的企業(yè)之內(nèi)，人與人之間是“串聯(lián)”，而在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的企業(yè)之內(nèi)，人與人之間是“并聯(lián)”。

　　這是企業(yè)轉(zhuǎn)型。那么員工轉(zhuǎn)型呢？

　　張瑞敏發(fā)言時(shí)介紹說：“員工原來的定位是被雇傭者和執(zhí)行者，現(xiàn)在則變成了創(chuàng)業(yè)者和合伙人。這個(gè)過程我們叫做三自：自創(chuàng)業(yè)、自組織、自驅(qū)動(dòng)。”

　　談到他的管理改革的第三個(gè)方面——顧客變用戶，張瑞敏說：“顧客和用戶是兩個(gè)不同的概念。顧客是一次性交易的終點(diǎn)，我生產(chǎn)出來產(chǎn)品，你來買我的，你拿錢，我拿商品，交換完就沒有關(guān)系了。用戶則是互聯(lián)網(wǎng)的一個(gè)節(jié)點(diǎn)。作為用戶，你可以提出意見，我可以根據(jù)你的要求來改變。不斷地改變，來滿足你，我們把這個(gè)過程叫做用戶參與�！�

　　論壇休息期間，我采訪了瑞士洛桑國(guó)際管理發(fā)展學(xué)院(IMD)創(chuàng)新管理學(xué)教授比爾•費(fèi)舍爾(Bill Fischer)，請(qǐng)他談?wù)勎鞣焦芾韺W(xué)界為什么對(duì)張瑞敏這么著迷。費(fèi)舍爾對(duì)我說，海爾持續(xù)的成功，張瑞敏起了至關(guān)重要的作用，他對(duì)管理學(xué)創(chuàng)新的貢獻(xiàn)，堪比蘋果的喬布斯對(duì)科技創(chuàng)新的貢獻(xiàn)。

　　菲舍爾早在1997年就認(rèn)識(shí)張瑞敏，從此一直在研究海爾，他多次前往海爾進(jìn)行實(shí)地調(diào)研，后來還出版了專門研究海爾的學(xué)術(shù)著作《顛覆巨人(Reinventing Giants)》，他對(duì)我說，他最初也對(duì)海爾的管理創(chuàng)新抱有種種疑惑，但實(shí)地的調(diào)查，消除了他的疑惑，也使他認(rèn)識(shí)到海爾創(chuàng)新的難能可貴：“世界上也有許多公司嘗試解決傳統(tǒng)科層制企業(yè)的種種病癥，但像海爾如此規(guī)模、持續(xù)時(shí)間如此長(zhǎng)的管理改革，則絕無僅有。海爾畢竟是一批實(shí)實(shí)在在的人制造實(shí)實(shí)在在的產(chǎn)品的大公司，而在白色家電這種非常成熟、利潤(rùn)率很薄的行業(yè)里，創(chuàng)新更難，在如何更好地服務(wù)于用戶、如何更加人盡其才地發(fā)揮員工的創(chuàng)造性方面，海爾確實(shí)進(jìn)行了不尋常的探索�！�

　　高空中換發(fā)動(dòng)機(jī)

　　彼得•德魯克全球論壇于2009年第一次推出，是為紀(jì)念20世紀(jì)最重要的管理思想家彼得•德魯克而舉辦的國(guó)際性管理大會(huì)，每屆論壇都會(huì)聚集全球最著名的管理學(xué)家和許多企業(yè)家。

　　經(jīng)過諸多努力，我終于獲得了在這次論壇期間獨(dú)家采訪張瑞敏的機(jī)會(huì)。

　　第一次如此近距離地接觸他，令我驚訝的是，與傳言中關(guān)于張瑞敏的諸多說法不同，他舉止儒雅，說話溫和，沒有任何咄咄逼人的氣勢(shì)。

　　采訪中，我談了我對(duì)海爾管理改革的一些疑惑和擔(dān)憂，他都坦誠(chéng)地作了回答。

　　談到海爾管理改革的最新舉措，張瑞敏對(duì)我說：“最新的措施力度比較大。我們內(nèi)部叫做‘?dāng)嗄獭�，所謂‘?dāng)嗄獭�，就是原來這個(gè)人的工資是崗位工資，不同職位有不同工資，雖然也有固定的、流動(dòng)的、動(dòng)態(tài)的，但是總體上就是這樣，全世界也都是這樣。現(xiàn)在我們叫‘?dāng)嗄獭�，不再付工資給你，你創(chuàng)造用戶價(jià)值，超出部分那就是你的。這樣一做以后，前幾個(gè)月就出現(xiàn)了這樣的情況：這個(gè)團(tuán)隊(duì)一段時(shí)間內(nèi)可能沒有創(chuàng)造出業(yè)績(jī)來。對(duì)于幫助這些團(tuán)隊(duì)成功的平臺(tái)主來說，只有兩種選擇：要么解散這個(gè)團(tuán)隊(duì)，要么你覺得他下個(gè)月還能夠上來，你就自己掏錢給他開工資。掏錢最多的一個(gè)平臺(tái)主，自己掏了二十多萬，從家里拿的真金白銀，我對(duì)他說，這樣做只能一次，不然家里老婆也不會(huì)再讓你拿。這就把大家逼到了真正的市場(chǎng)。原來大企業(yè)的員工沒有市場(chǎng)觀念，讓我干什么，我就干什么，你就要給我錢。現(xiàn)在不行，我們內(nèi)部把這個(gè)叫做‘用戶付薪’，不是‘企業(yè)付薪’。”

　　“其實(shí)，許多人并不具有冒險(xiǎn)精神，也沒有企業(yè)家應(yīng)有的能力，他們更適合做傳統(tǒng)企業(yè)架構(gòu)中的雇員，”我直率地問他，“但你卻想把這些人變成企業(yè)家，如果他們經(jīng)過努力后發(fā)現(xiàn)，自己確實(shí)沒有這個(gè)能力，那么，你怎么安排這些人？”

　　張瑞敏的回答也很坦率，很誠(chéng)懇，沒有套話，更沒有“狠話”：“其實(shí)，如何處理這些員工，對(duì)我們來說，是一件非常痛苦的事兒。這些員工原來做得不錯(cuò)，也做了很多的業(yè)績(jī)。但現(xiàn)在就像你說的，讓他創(chuàng)業(yè)，他不會(huì)干。這沒有辦法。我們內(nèi)部有四個(gè)字：按單聚散。單是什么？就是用戶價(jià)值。這段時(shí)間散的人很多，我比較擔(dān)心是，他們初期到底好不好找工作？這是一個(gè)很大的問題，總不能生活都沒有著落吧。現(xiàn)在我讓我們的人了解了一下，發(fā)現(xiàn)很多人出去，說我是從海爾出來的，很多單位還非常希望要他們，所以這個(gè)問題還不太大，但從情感方面說，這真是一件很難接受的事兒�！�

　　我繼續(xù)追問：“你的管理改革徹底顛覆了傳統(tǒng)的企業(yè)架構(gòu)，甚至有人說你挑戰(zhàn)了科斯的企業(yè)理論。從某種意義上，它可以說是一場(chǎng)管理革命。那你是不是曾經(jīng)擔(dān)心過它會(huì)失控？”

　　他想了一下：“這是一個(gè)很重要的問題，也是到現(xiàn)在我們還在探討的問題，就是究竟會(huì)不會(huì)失控？我的確擔(dān)心過可能會(huì)出現(xiàn)失控。前兩年，我們把一萬多名中層的管理者取消掉，要么你就創(chuàng)業(yè)，要么你就要離開。其實(shí)，一度時(shí)間就出現(xiàn)了一定程度的不理解。為什么？因?yàn)槟銊?dòng)了人家的利益。本來我是一個(gè)中層，我出去說我是什么處長(zhǎng)，是什么部長(zhǎng)，現(xiàn)在什么都不是了，(讓別人以為)你是犯了錯(cuò)誤？還是怎么樣？他自己跟家人都沒有辦法交代，你跟家人怎么說？家人都想不通的。所以那時(shí)候我們也有擔(dān)心，但是覺得你不改變肯定不行。為什么說呢？就是一句話，互聯(lián)網(wǎng)把距離消除了，零距離。本來員工要聽領(lǐng)導(dǎo)的，現(xiàn)在員工得到的信息比領(lǐng)導(dǎo)可能還多。所以信息不對(duì)稱不存在了，不存在之后，他為什么一定要聽你的？為什么去中心化？不是你要去，而是因?yàn)槊總�(gè)人都是中心，我就是中心，我干脆就是讓你成為中心，給你創(chuàng)業(yè)機(jī)會(huì)。所以說，不是我挑戰(zhàn)了科斯理論，而是科斯原來說企業(yè)的邊界，因?yàn)楫?dāng)時(shí)信息不對(duì)稱，資源不能在一個(gè)平臺(tái)上，沒有辦法，企業(yè)一定要有邊界，現(xiàn)在我完全可以在一個(gè)平臺(tái)上整合全球資源，就是我們所說的：世界就是我的人力資源部。所以，企業(yè)為什么要有邊界呢？如今，企業(yè)無邊界。海爾改革，最難的，可能就是權(quán)力讓渡，我們說，要讓渡三權(quán)，決策權(quán)，分配權(quán)，用人權(quán)，如果你想成為一個(gè)創(chuàng)業(yè)機(jī)構(gòu)，創(chuàng)業(yè)者就都可以擁有這三權(quán)�！�

　　有人認(rèn)為大企業(yè)創(chuàng)新的難度非常大，就像在高空中給飛機(jī)換發(fā)動(dòng)機(jī)。但據(jù)海爾自己的公司歷史介紹，這家公司在張瑞敏的領(lǐng)導(dǎo)下，迄今已經(jīng)有過五次重大的轉(zhuǎn)型和戰(zhàn)略變化。這就意味著，在張瑞敏擔(dān)任機(jī)長(zhǎng)的過程中，海爾這架大客機(jī)居然有過五次高空換發(fā)動(dòng)機(jī)的驚險(xiǎn)經(jīng)歷！

　　“海爾這種大動(dòng)作的管理改革有沒有影響到銷售業(yè)績(jī)或利潤(rùn)率？”我問張瑞敏。

　　張瑞敏直言回答：“前兩年，我們最低的利潤(rùn)增長(zhǎng)在20%以上，最高的時(shí)候都到50%，最高一年到70%，沒有什么大的影響。但今年變革力度比較大，到目前為止，對(duì)營(yíng)銷、對(duì)市場(chǎng)業(yè)績(jī)會(huì)有一定的影響�！�

　　那么，海爾為什么非要冒著種種風(fēng)險(xiǎn)“在高空中換發(fā)動(dòng)機(jī)”呢？

　　張瑞敏似乎看出了我眼中的疑問：“為什么？它是個(gè)方向。你不這么做，肯定將來這樣一種科層制的大企業(yè)就沒有什么出路。這樣的挑戰(zhàn)是互聯(lián)網(wǎng)帶來的，沒有辦法�！�

　　張瑞敏屬于中國(guó)改革開放后的第一代企業(yè)家，這一代企業(yè)家至今仍然在中國(guó)企業(yè)界第一線活躍的人已經(jīng)不多了，其中不少人中箭落馬，甚至鋃鐺入獄，即使平平安安，許多人也早已落伍，被時(shí)代淘汰，那么，在三十多年來中國(guó)政治、經(jīng)濟(jì)和企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的驚濤駭浪中，張瑞敏是如何做到“弄潮兒向濤頭立，手把紅旗旗不濕”的？

　　這個(gè)問題其實(shí)是我最想問的，我把它放到了采訪快結(jié)束的時(shí)候。聽到我的提問后，張瑞敏停頓了一會(huì)兒，然后說：“這個(gè)問題挺難回答的。中國(guó)改革開放后的第一代企業(yè)家，其中有些人我都有接觸，不能說很熟悉，但都認(rèn)識(shí)。我和他們接觸的時(shí)候，有一些人我覺得最大的問題在于他突然成功了，反而不知道為什么(能成功)。說白一點(diǎn)，好像有一點(diǎn)突然之間就成功了，被推到風(fēng)口浪尖上，趕上這個(gè)時(shí)候了。所以，不要說把握時(shí)代了，就連把握自己都把握不住。我們不是說有多大能力，但是我們和其他的企業(yè)有一個(gè)比較大的不同，就是我們始終緊緊盯住用戶。一開始冰箱憑票購(gòu)買、只要生產(chǎn)就能夠賣出去的時(shí)候，我寧肯不賣，一定要把質(zhì)量抓上去，倒不是說我們有多強(qiáng)的質(zhì)量意識(shí)，而是我們認(rèn)為，雖然現(xiàn)在不管什么樣的冰箱都能夠賣得出去，但用戶早晚有一天會(huì)按照質(zhì)量來選擇的。直到今天，我們?nèi)匀魂P(guān)注用戶體驗(yàn)，只要盯住用戶，情況就不一樣。”

　　張瑞敏還說了其它幾個(gè)原因，但都不是我最想聽的原因。三十多年來，中國(guó)第一代企業(yè)家興衰起伏，原因非常復(fù)雜，既有微觀原因，也有宏觀原因，但我理解，張瑞敏可能也有難言之隱。也許，知道如何拿捏回答記者(尤其是海外記者)提問的分寸，有所答有所不答，就是他三十多年來“弄潮兒向濤頭立，手把紅旗旗不濕”的原因之一？但他的回答也沒錯(cuò)，“緊緊盯住用戶”，就是他那種種看似“激進(jìn)”的管理變革措施的初衷和最終目的；用戶，就是三十多年來他在中國(guó)政治、經(jīng)濟(jì)變革的驚濤駭浪中“弄潮”時(shí)高高舉起、牢牢守護(hù)的那面“紅旗”。

　　不斷畫出新的拋物線

　　在本文行將收筆時(shí)，傳來了最新的消息：11月9日夜晚，在英國(guó)首都倫敦舉行的“全球最具影響力50大管理思想家”頒獎(jiǎng)典禮(Thinkers50 Awards Gala)上，張瑞敏被授予Thinkers50杰出成就獎(jiǎng)之“最佳理念實(shí)踐獎(jiǎng)”，是第一個(gè)獲得該獎(jiǎng)的中國(guó)企業(yè)家；同時(shí)，張瑞敏還入選“2015年度Thinkers50榜單”，是唯一同時(shí)獲得兩個(gè)獎(jiǎng)項(xiàng)的中國(guó)企業(yè)家。

　　Thinkers50創(chuàng)辦于2001年，是一個(gè)兩年一度的權(quán)威性的國(guó)際性評(píng)選，被譽(yù)為“商業(yè)思想界的奧斯卡”。

　　得知這個(gè)消息后，我突然想起三天前張瑞敏在彼得•德魯克全球論壇上發(fā)表演說時(shí)的開篇語(yǔ)：“我自己本人就是德魯克的粉絲，而且我們自己在企業(yè)整個(gè)發(fā)展過程中，主要就是學(xué)習(xí)了德魯克的思想。因?yàn)槲野l(fā)現(xiàn)德魯克的這些著作，并不是教給你怎么做企業(yè)，而是教你怎么把企業(yè)內(nèi)的人、企業(yè)內(nèi)的員工的積極性發(fā)揮到極致�！�

　　人——對(duì)了，是人，大寫的人：用戶，是企業(yè)外的人；平臺(tái)主、小微主、創(chuàng)客，是企業(yè)內(nèi)的人，但德魯克的中國(guó)粉絲張瑞敏拆除了“企業(yè)的邊界”，把這兩類人“并聯(lián)”在一起了。

　　張瑞敏一直強(qiáng)調(diào)，他是諸多世界著名管理大師的粉絲，但作為一輩子生活和工作在齊魯大地的山東人，孔孟文化對(duì)他的熏陶則是潛移默化的，那些已成為海爾企業(yè)文化象征的“張瑞敏砸冰箱”、“海爾的洗土豆機(jī)”等故事，都透著傳統(tǒng)儒家所強(qiáng)調(diào)的仁義、誠(chéng)信精神，即使后來他的“大動(dòng)作”的管理改革，雖然看上去非�！凹みM(jìn)”、甚至殘酷，但海爾絕對(duì)不是僅僅為了削減成本而去裁員的，而是為了把束縛在上下級(jí)關(guān)系中的“雇員”變?yōu)樽灾鲃?chuàng)業(yè)、自己掌握自己命運(yùn)的企業(yè)家，為了釋放被科層制所壓抑的員工的創(chuàng)造性，從這個(gè)意義上說，這也是一種現(xiàn)代儒商版的“以人為本”和“禮待天下”。

　　關(guān)于張瑞敏管理變革背后的“以人為本”，比爾•費(fèi)舍爾在其《顛覆巨人》一書中有一段非常精彩的評(píng)價(jià)：“通過創(chuàng)造出一批自組織并相對(duì)自治的創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)，張瑞敏事實(shí)上把海爾的雇員變成了經(jīng)營(yíng)自己小微企業(yè)的企業(yè)家，這是湯姆•彼得斯(Tom Peters)、加里•哈默爾(Gary Hamel)等管理大師們長(zhǎng)期以來一直鼓吹的一種機(jī)制，但企業(yè)管理者們卻很少把它付諸實(shí)施，因?yàn)橐坏└吨T實(shí)施，就需要企業(yè)文化發(fā)生極為巨大的變革。然而，海爾卻把它實(shí)施了�！�

　　但張瑞敏“激進(jìn)”的管理改革最終能夠成功嗎？現(xiàn)在下結(jié)論還為時(shí)過早。在海外，在中國(guó)，甚至在海爾內(nèi)部，迷惑、質(zhì)疑、批評(píng)之聲從來沒有消停過，今天也不會(huì)因?yàn)閺埲鹈舻墨@獎(jiǎng)、因?yàn)閺埲鹈粼谖鞣焦芾韺W(xué)界所受到的贊譽(yù)而止息，張瑞敏自己也清楚地意識(shí)到這一點(diǎn)，所以，他在彼得•德魯克全球論壇上的演說結(jié)束語(yǔ)也非常低調(diào)、收斂：“互聯(lián)網(wǎng)消除了用戶跟企業(yè)之間的距離，使兩者融合到一起。我們現(xiàn)在這個(gè)探索還在進(jìn)行當(dāng)中，還有很多很多的困難，畢竟把傳統(tǒng)企業(yè)改造成這種企業(yè)，全世界現(xiàn)在還沒有別的企業(yè)在做�！�

　　我記得我在采訪張瑞敏時(shí)，也問過他對(duì)自己的管理改革的成功概率怎么看，他沒有直接回答，而是講了一個(gè)故事：他說，他來到維也納后，曾經(jīng)與英國(guó)社會(huì)哲學(xué)家查爾斯•漢迪(Charles Handy)有過一段對(duì)話，他畫了一張圖給漢迪，圖中有幾個(gè)拋物線，他說，企業(yè)的發(fā)展就像拋物線，在你最成功的時(shí)候，就像在拋物線的頂點(diǎn)，但當(dāng)你沾沾自喜的時(shí)候，拋物線就開始向下急劇下滑，而不斷奮進(jìn)的企業(yè)家，就是那種能夠在事業(yè)最成功的時(shí)候給自己畫下第二個(gè)、甚至第三、第四個(gè)拋物線的人。

　　美國(guó)通用電氣前CEO杰克•韋爾奇(Jack Welch)曾說過一句著名的話：“當(dāng)一個(gè)組織之外的變化速度超過之內(nèi)的變化速度時(shí)，它離死亡之日也就不遠(yuǎn)了�！贬槍�(duì)這種組織衰亡定律，張瑞敏在一次演說中給出了他自己的中國(guó)式應(yīng)對(duì)之策：當(dāng)時(shí)他引用《易經(jīng)》中“傾否，而非否傾”之句，表示他要主動(dòng)顛覆封閉的局面，而不是被封閉的局面所顛覆。換言之，就是不斷給自己畫下新的拋物線，讓內(nèi)部的變化步伐遠(yuǎn)遠(yuǎn)地快過外部的變化步伐。(FT中文網(wǎng)記者魏城)