一、戰(zhàn)略模糊或缺乏長遠(yuǎn)性戰(zhàn)略是企業(yè)的發(fā)展方向，如果模糊不清，就會(huì)做很多無用功，如果缺乏長遠(yuǎn)性，企業(yè)就沒有發(fā)展前途。我在做咨詢的過程中發(fā)現(xiàn)，很多中小企業(yè)重視戰(zhàn)術(shù)，忽視戰(zhàn)略，是比較常見的現(xiàn)象。比如，有的企業(yè)認(rèn)為，銷售人員、經(jīng)銷商誰的業(yè)績高誰就是老大，政策就應(yīng)該向誰傾斜，這就是戰(zhàn)術(shù)行為。

　　二、組織結(jié)構(gòu)與戰(zhàn)略脫節(jié)我在做咨詢的過程中發(fā)現(xiàn)，很多中小企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)層級(jí)過多，機(jī)構(gòu)重疊，效率低下，無法有效承接企業(yè)戰(zhàn)略。組織結(jié)構(gòu)如同人的骨骼，如果不強(qiáng)壯，就沒有力量。企業(yè)戰(zhàn)略決定組織結(jié)構(gòu)，我們一定要從上往下思考，而不是本末倒置。

　　三、權(quán)力集中，什么都是老板說了算我們一再強(qiáng)調(diào)，戰(zhàn)略決策可以“獨(dú)裁”，戰(zhàn)術(shù)決策必須下放，否則各崗位的工作效率一定是低下的，成本也是最高的。不少企業(yè)的戰(zhàn)術(shù)決策都是層層批示、層層匯報(bào)，老板“一支筆”說了算。比如，有的企業(yè)獎(jiǎng)勵(lì)員工一塊錢都需要老板批準(zhǔn)。

　　四、沒有計(jì)劃或計(jì)劃隨意“預(yù)則立，不預(yù)則廢�！边@是非常簡單的道理。不少中小企業(yè)做事要么沒有計(jì)劃，要么就是很隨意，工作開展基本都是靠開會(huì)，一個(gè)星期可能有三天都在開會(huì)，并且還沒有什么結(jié)果。做事情一定要計(jì)劃，否則就無法應(yīng)對(duì)變化。

　　五、流程成了脫韁的野馬流程就是做事的先后秩序。只要企業(yè)存在就有流程，很多中小企業(yè)的流程是混亂的，是雜亂無章的，成了脫韁了野馬，增加了企業(yè)的成本，吞噬了企業(yè)的利潤。董事長、總經(jīng)理必須清楚全公司的運(yùn)作流程，部門經(jīng)理必須清楚本部門的運(yùn)作流程，員工必須清楚本崗位的運(yùn)作流程，否則是無法做好管理的。

　　六、分配機(jī)制不合理不少中小企業(yè)的員工薪資與業(yè)績無關(guān)，與企業(yè)的整體效益無關(guān)，這樣的分配機(jī)制是沒有持續(xù)激勵(lì)性的。管理的核心命題是利益共享、利益分配。稻盛和夫主張，企業(yè)利潤三分之一歸員工，三分之一歸經(jīng)營者，三分之一歸所有者。

　　七、團(tuán)隊(duì)缺乏戰(zhàn)斗力、凝聚力一個(gè)企業(yè)有沒有發(fā)展前途，關(guān)鍵在于有沒有一個(gè)好的團(tuán)隊(duì)。不少企業(yè)的高管團(tuán)隊(duì)表面一團(tuán)和氣，實(shí)際上是同床異夢�！熬�子喻于義，小人喻于利�！逼髽I(yè)高管團(tuán)隊(duì)必須統(tǒng)一于道義，而不是金錢。企業(yè)高管團(tuán)隊(duì)只有形成事業(yè)共同體、利益共同體、命運(yùn)共同體，企業(yè)才有發(fā)展前途。

　　八、企業(yè)文化“寫在紙上、掛在墻上”很多中小企業(yè)的企業(yè)文化都沒有經(jīng)過深入思考，大多都是“寫在紙上、掛在墻上”，沒有落到實(shí)處。《華為基本法》第一稿的形成，前后經(jīng)過了三年多，討論了很多次，真正融入了華為人的血液，這才是真正的落到實(shí)處。《闊思基本法》(第三稿)已經(jīng)完成，我們會(huì)繼續(xù)深入思考，廣泛征求意見，真正落到實(shí)處。

　　企業(yè)員工經(jīng)常心態(tài)不好、執(zhí)行不力、推諉扯皮、積極性不高，客戶投訴增多，產(chǎn)品質(zhì)量不穩(wěn)定等都是表面現(xiàn)象，歸根結(jié)底還是管理問題，管理問題是一個(gè)系統(tǒng)問題，不是一個(gè)點(diǎn)或幾個(gè)點(diǎn)的問題。因此，我們一再強(qiáng)調(diào)，中小企業(yè)管理基礎(chǔ)薄弱，方方面面都存在問題，迫切需要的是系統(tǒng)咨詢，而不是單項(xiàng)咨詢(《闊思基本法》第二十三條)。