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彼得·杜拉克曾如此評價這本書：“它不會使平庸的公司成為優(yōu)秀的公司。但是，它卻會使優(yōu)秀的公司成為卓越的公司。”
沒錯，這正是吉姆?柯林斯的經(jīng)典之作《從優(yōu)秀到卓越》。書中描繪了優(yōu)秀公司向卓越公司跨越的藍圖，更第一次提出了“第五級領(lǐng)導(dǎo)人”概念，正是這群“將個人的謙遜品質(zhì)和職業(yè)化的堅定意志相結(jié)合，建立持續(xù)的卓越業(yè)績”的群體，在公司蛻變的關(guān)鍵時期，引領(lǐng)公司實現(xiàn)向卓越的跨越。可以說，“第五級領(lǐng)導(dǎo)人”是卓越公司的基石，也是卓越公司的第一法則。
可是，怎樣才能成為第五級領(lǐng)導(dǎo)人？柯林斯給出的答案是，他們首先擁有一個無法妥協(xié)的屬性，即把公司利益而不是個人利益放在第一位。而對那些已經(jīng)具備這一潛質(zhì)的領(lǐng)導(dǎo)者來說，適當?shù)沫h(huán)境，不同尋常的經(jīng)歷，則是激發(fā)他們成長的熔爐。
因為柯林斯在《從優(yōu)秀到卓越》中更著重于組織而非個人，這個答案是如此模糊，如何歷練成第五級領(lǐng)導(dǎo)人仍似一個黑匣子。自該書2001年出版后的10年里，諸多專家學者致力于破解這個黑匣子，他們顯然期待，卓越領(lǐng)導(dǎo)者可遇而且可求。
如今，謎底正在被杰克?曾格和喬?弗克曼揭開。這兩位來自美國猶他州的古稀老者，均是領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)方面的泰斗級人物，傾其畢生精力筆耕不綴。其中，杰克?曾格于2011年獲得美國培訓(xùn)與發(fā)展協(xié)會(ASTD)的終身成就獎，如同曾經(jīng)的彼得?杜拉克、沃倫?本尼斯、亨利?明茨伯格等一樣。
他們將其成果編撰成《卓越領(lǐng)導(dǎo)者——如何使優(yōu)秀的管理者成為卓越的領(lǐng)導(dǎo)者》一書，通過研究領(lǐng)導(dǎo)力對績效的影響和杰出領(lǐng)導(dǎo)者表現(xiàn)出的關(guān)鍵行為，從根本上改變了我們對領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展的認識。
對照兩書，你會吃驚地發(fā)現(xiàn)，卓越組織與卓越領(lǐng)導(dǎo)者的發(fā)展之路是如此一致，甚至諸多規(guī)律都是相同的。這也契合了柯林斯所談到的卓越企業(yè)所具有的永恒物理學——不管我們周圍的世界如何變化，它都保持正確性、相關(guān)性。杰克和喬認為，卓越的領(lǐng)導(dǎo)者也有永恒的物理學，那些造就卓越企業(yè)的基因也在人的身上產(chǎn)生作用。
優(yōu)秀是卓越的大敵
柯林斯指出，安于現(xiàn)狀是許多優(yōu)秀公司徘徊不前的頑疾，因為過上好生活很容易。但是優(yōu)秀與卓越之間的貢獻差異卻如此驚人�？铝炙箽v時5年，收集了28家公司過去50年甚至更早的所有文章，進行了大范圍的分析，發(fā)現(xiàn)卓越公司的累積股票收益率在15年內(nèi)相當于或低于市場平均水平，此后有一明顯的轉(zhuǎn)折點，在隨后的15年中其累積股票收益率至少是市場平均水平的3倍。
同樣的規(guī)律也作用在人的身上，杰克和喬以及團隊歷時數(shù)年，對來自兩萬名優(yōu)秀領(lǐng)導(dǎo)者的20萬份評估數(shù)據(jù)進行研究，將表現(xiàn)優(yōu)劣兩端的10%領(lǐng)導(dǎo)者進行對比，發(fā)現(xiàn)卓越領(lǐng)導(dǎo)者比優(yōu)秀者的員工離職率低50%，客戶滿意度高20%，卓越者帶來的績效是優(yōu)秀者的2倍。
第五級領(lǐng)導(dǎo)人VS帳篷理論
“第五級領(lǐng)導(dǎo)人”是柯林斯最為重要的發(fā)現(xiàn)。但鮮為人知的是，在研究伊始，柯林斯試圖忽略人的因素。但在他的研究小組的堅持下，反復(fù)爭論的結(jié)果，是數(shù)據(jù)贏得了勝利。
非常有趣的是，如果我們著眼于1—4級領(lǐng)導(dǎo)人的特點，會發(fā)現(xiàn)許多非常熟悉的領(lǐng)導(dǎo)力素質(zhì)，例如：全身心投入、執(zhí)著追求高業(yè)績，催人奮發(fā)的遠景等，但是只有“謙遜+意志”成就了第五級領(lǐng)導(dǎo)人，他們平和而執(zhí)著，謙遜而無畏。這種品格是成就卓越的決定性因素。
對比之下，成就卓越領(lǐng)導(dǎo)者的決定性因素是如此相像。杰克和喬在名目繁多的種種領(lǐng)導(dǎo)力素質(zhì)中進行對照分析，發(fā)現(xiàn)只有16項素質(zhì)才能對卓越進行貢獻，而另外一些領(lǐng)導(dǎo)力素質(zhì)卻不能入圍，如“商業(yè)敏感度”素質(zhì)。
對此杰克如此解釋：一些成功的商人也非常有經(jīng)營才能，有著卓越的賺錢天賦。但是，最終這家企業(yè)卻受到領(lǐng)導(dǎo)者其他品格的制約，不能為社會和員工帶來持久的績效，企業(yè)做不到基業(yè)長青。甚至一些不法商人也有很高的商業(yè)敏感度，因此這項素質(zhì)不能成為卓越的基因。
其實即使在16項素質(zhì)之中，也有最重要的決定性因素，那就是領(lǐng)導(dǎo)者“誠實正直的品格”，杰克和喬將這個素質(zhì)比喻成領(lǐng)導(dǎo)力帳篷(見圖表2)的中心支柱，只有它很高，帳篷才會更大。這項素質(zhì)在日常表現(xiàn)為：說到做到，言行一致；恪守承諾；成為踐行價值觀的楷模；以身作則；處理與他人利益相關(guān)的事情時，因為總是能行事正確而獲得他人的信任；在與其他人打交道時，特別是使用公司資源時，做到誠實可信，符合道德規(guī)范；面對不利的情況時，仍然能恪守道德。
刺猬理論VS構(gòu)建顯著優(yōu)勢
和通常人們認為的一樣，對于企業(yè)怎樣才能邁向卓越，柯林斯的研究小組也想到戰(zhàn)略。他們試圖找到卓越企業(yè)在戰(zhàn)略規(guī)劃中的超越同儕之處，可最終的發(fā)現(xiàn)卻令人大吃一驚。原來一切都是不可思議的簡單，真是非常非常簡單。
所有卓越公司都持有一個非常簡單的理念，以此為參考模式進行決策。在書中，柯林斯借用了依賽亞?格林的寓言，將卓越公司奉行的原則定義為“刺猬”理念。他們像刺猬一樣，無論世界多復(fù)雜，都會把所有的挑戰(zhàn)和進退維谷的層面壓縮為最簡單的(甚至過于簡單的)觀點——一條基本原則或一個基本理念，讓其發(fā)揮統(tǒng)帥和指導(dǎo)作用。而不是像狐貍一樣，同時追求多個目標，把世界當做一個復(fù)雜的整體來看待——狐貍思維凌亂擴散，在多層次上發(fā)展，從來沒有將其思想集中成為一個總體理論或統(tǒng)一觀點。
這些卓越的公司通過對外部環(huán)境和所經(jīng)營業(yè)務(wù)規(guī)律的深刻了解，將其總結(jié)為簡潔明了、清晰準確的一句話，用一個關(guān)鍵指標就能夠反映公司業(yè)績，然后持之以恒地利用想象力和卓越能力堅持下去。擁有這一理念的公司在經(jīng)營中，能夠看透復(fù)雜事物并且識別隱藏的模式，注重本質(zhì)而忽略其他。這為無數(shù)期冀卓越的公司指出了一條明路，他們無須天縱英明，無須有多高的智商，無須有戰(zhàn)略天才，只要專注地工作，去除干擾，找到那個理念，每家公司都有機會實現(xiàn)卓越。
同樣，杰克和喬認為，每個領(lǐng)導(dǎo)者都有機會走上卓越之路，不必完美，只需要把兩三項素質(zhì)變成自己的優(yōu)勢就可以。當然，這兩三項素質(zhì)本來就是你的長處。數(shù)據(jù)顯示，當16項素質(zhì)中你有2項是卓越的話，也就是這兩項素質(zhì)可以在全球經(jīng)理人當中位列前10%，你的績效就超越了72%的經(jīng)理人；當你有了3項優(yōu)勢時，績效就超過81%的人。像卓越的公司一樣，你不必在多個層次上發(fā)展，也不必專注于彌補自己的弱項，而只要像一只刺猬一樣，深入地了解自己的長項，目標堅定地發(fā)展這兩三個長處，就能幫助自己走向卓越的巔峰。
幾乎被神化的喬布斯也曾經(jīng)這樣總結(jié)自己的道路，他說：“成功沒有捷徑。你必須把卓越轉(zhuǎn)變成你身上的一個特質(zhì)。最大限度的發(fā)揮你的天賦、才能、技巧，把其他所有人甩在后面。高標準嚴格要求自己，把注意力集中在那些將會改變一切的細節(jié)上。變得卓越并不艱難，從現(xiàn)在開始盡自己最大能力去做，你會發(fā)現(xiàn)生活將給你驚人的回報�！边@無疑為“刺猬”理論又找到了一個堅實的例證。三環(huán)理論VSCPO模型
認同刺猬理念，并不等于就走向了成功，因為只有一個簡單的理念才是正確的。接下來的問題就是如何找到它。平均而言，這些卓越公司通常要花4年的時間才能找到�？铝炙拱堰@個探尋的過程用一個三環(huán)模型來描述。他認為這個正確理念來源于對以下三個方面的深刻理解。
1.你在什么方面能成為世界上最優(yōu)秀的。同樣重要的是，你在什么方面不可能成為世界上最優(yōu)秀的。他需要領(lǐng)導(dǎo)者們運用穿透性的洞察力并擺脫虛榮心進行清醒的認識和理解。而且，你能做到最好的，可能都不是你現(xiàn)在最有優(yōu)勢的。
要用能力而不是個人意志來決定要做什么，并且決心完全專注于能夠超過別人的幾件事上，而不是分散精力去做自己不擅長的以滿足虛榮心。
只是發(fā)揮你的核心競爭力都不足夠，只有找到能讓你超越現(xiàn)狀的并可以持續(xù)發(fā)展的潛能，并專注于發(fā)現(xiàn)它才是通向卓越的唯一途徑。
2.是什么驅(qū)動你的經(jīng)濟引擎。并不一定要處于一個有實力的行業(yè)才能成為卓越的公司。必須對自身經(jīng)濟模式、經(jīng)濟引擎的主要推動力進行深刻理解與認識，并據(jù)此建立自己的體系，以及會產(chǎn)生最大影響的關(guān)鍵經(jīng)濟指標。所有實現(xiàn)卓越的公司都對如何創(chuàng)造持久、強勁的現(xiàn)金流和利潤率了如指掌。
3.你對什么充滿熱情。他們只做那些自己充滿激情的事。激情不能創(chuàng)造，也就不能“刺激”。因此，必須要發(fā)現(xiàn)是什么點燃你的激情以及你周圍人的熱情。
為了得到這樣一個發(fā)展成熟的刺猬理念，需要找到上述三環(huán)的全部答案，其中相交疊的部分才是你所需要的。
無獨有偶，杰克和喬在探尋卓越領(lǐng)導(dǎo)者的成長之路時，也發(fā)現(xiàn)了類似的規(guī)律，他們將之稱作CPO模型，這個模型也是由三個要素構(gòu)成的：
C代表你的領(lǐng)導(dǎo)力素質(zhì)，也就是你具有的優(yōu)勢，它可以通過測評發(fā)現(xiàn)，就是在16項素質(zhì)中你所擅長并能輕松自如運用的素質(zhì)。需要強調(diào)的是去發(fā)展優(yōu)勢，而非盯著不足，只要那些弱項不是致命的弱點，就可以先置之不理，專心地去發(fā)展長處。
O代表組織的需要。是你所在的企業(yè)急需和看重的活動或服務(wù)。你可以問如下的問題，找到這種需要：你所在的組織現(xiàn)在欠缺什么？哪些項目對于組織來說至關(guān)重要，卻資源不足？哪些成果對團隊的整體工作成效產(chǎn)生重大影響？哪些工作可以打動內(nèi)外部客戶？
當你能回答這些問題時，毫無疑問，他們會是經(jīng)濟引擎，能為組織和你個人都帶來效益。
P代表激情。它意味著不論做得好與壞，你都喜歡做的事情。你可以通過回答哪些工作能給你帶來成就感和快樂來確認激情所在。并非所有你擅長的或者有優(yōu)勢的工作都能為你帶來激情。(本刊2012年5期《志趣相投才能把心留住》中詳細介紹了8種職場上能為你帶來激情的工作志趣)
對比上面的兩種說法，把柯林斯的三環(huán)理論應(yīng)用在個人身上不正是杰克和喬所討論的CPO模型嗎？兩者的契合可以說是相當完美，真正揭示了達成卓越的通途。
需要指出的是，這兩本書中的規(guī)律是隱藏在錯綜復(fù)雜的事物背后，默默產(chǎn)生作用的，它本來就存在，而不是作者們的發(fā)明。作者只是經(jīng)過大量實證研究，揭示了這些規(guī)律，用作者的原話就是“從數(shù)據(jù)中得出的經(jīng)驗性結(jié)論，而非測試與驗證某個理論”。
對于每一位身在職場的人士來說，柯林斯以及杰克和喬的貢獻在于，他們解釋了，只要有一顆追求卓越的心和堅定不移的信念，卓越不再是遙不可及、可遇而不可求的天外之物，而是可以達成的目標，我們都有機會實現(xiàn)“窮則獨善其身，達則兼濟天下”的理想。
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