“非風(fēng)險(xiǎn)導(dǎo)向”管理的18種表現(xiàn)

　　此前《風(fēng)險(xiǎn)導(dǎo)向的管理》一文簡單敘述了“風(fēng)險(xiǎn)導(dǎo)向”的管理的含義及其一些特征，從正面說明確立管理中的“風(fēng)險(xiǎn)導(dǎo)向”是正確的方向，值得一切管理人為之努力。但現(xiàn)在世界上的各種組織，包括各種類型的企業(yè)和政府部門，離確立管理的“風(fēng)險(xiǎn)導(dǎo)向”還相距較遠(yuǎn)。他們的管理呈現(xiàn)出各式各樣的“非風(fēng)險(xiǎn)導(dǎo)向”。為了進(jìn)一步說明“風(fēng)險(xiǎn)導(dǎo)向”的管理的好處，也幫助理解“風(fēng)險(xiǎn)導(dǎo)向”的管理，下面就列舉一些“非風(fēng)險(xiǎn)導(dǎo)向”的表現(xiàn)，并加以簡單的分析。
　　這些“非風(fēng)險(xiǎn)導(dǎo)向”的表現(xiàn)包括：
　　1)管理層風(fēng)險(xiǎn)意識薄弱，沒有清楚的風(fēng)險(xiǎn)管理概念，甚至認(rèn)識不到風(fēng)險(xiǎn)的存在。他們機(jī)械地理解未來的過程，把愿望和計(jì)劃等同于現(xiàn)實(shí)。每當(dāng)計(jì)劃執(zhí)行失敗時，他們便簡單地認(rèn)為只是計(jì)劃本身的失敗，而不是計(jì)劃思維的缺陷。他們千方百計(jì)在計(jì)劃本身找原因，試圖鎖定計(jì)劃中每一個細(xì)小的錯誤環(huán)節(jié)，試圖能夠以此糾正錯誤，從而把“下一次的計(jì)劃”做得完美。這是典型的計(jì)劃經(jīng)濟(jì)思維，結(jié)果是造成“一抓就死，一放就亂”的局面，同時管理層卻在反反復(fù)復(fù)的失敗和總結(jié)經(jīng)驗(yàn)中徘徊，不能自拔。迷信計(jì)劃，是不懂得風(fēng)險(xiǎn)的表現(xiàn)。
　　2)重大決策中不關(guān)注風(fēng)險(xiǎn)，只關(guān)注計(jì)劃預(yù)期的最終結(jié)果，造成決策失敗，得不償失。這種表現(xiàn)的一個典型的方式就是在重大投資的科研報(bào)告中，盡量描述投資的高回報(bào)而對投資的風(fēng)險(xiǎn)輕描淡寫。人們都知道，沒有風(fēng)險(xiǎn)就沒有回報(bào)。同樣，沒有高風(fēng)險(xiǎn)就沒有高回報(bào)。這個道理說起來一般不會有人反對。但是，在實(shí)踐中往往忽視了這個道理。當(dāng)然，在很多時候，人們有把可研報(bào)告寫成“可批”報(bào)告的動機(jī)。除此以外，風(fēng)險(xiǎn)管理技術(shù)上的無知和落后也是造成重大決策中不關(guān)注風(fēng)險(xiǎn)的重要原因。最近，國資委要求中央企業(yè)以后有關(guān)“企業(yè)‘三重一大’、高風(fēng)險(xiǎn)業(yè)務(wù)、重大改革以及重大海外投資并購等重要事項(xiàng)應(yīng)建立專項(xiàng)風(fēng)險(xiǎn)評估制度，在提交決策機(jī)構(gòu)審議的重要事項(xiàng)議案中必須附有充分揭示風(fēng)險(xiǎn)和應(yīng)對措施的專項(xiàng)風(fēng)險(xiǎn)評估報(bào)告”，這就給決策風(fēng)險(xiǎn)的評估提出了明確的要求，從技術(shù)層面大大降低了可研報(bào)告變成“可批”報(bào)告的風(fēng)險(xiǎn)。
　　3)不持續(xù)評估風(fēng)險(xiǎn)，在企業(yè)管理中缺少系統(tǒng)性的風(fēng)險(xiǎn)評估。偌大的企業(yè)中，從來沒有一次系統(tǒng)的風(fēng)險(xiǎn)評估過程。管理目標(biāo)一致，計(jì)劃嚴(yán)格，但是沒有系統(tǒng)的風(fēng)險(xiǎn)評估，對計(jì)劃和目標(biāo)給各子公司和業(yè)務(wù)單元帶來的影響沒有清晰的認(rèn)識。因?yàn)楦鞣N不確定因素的影響，在表面嚴(yán)格的計(jì)劃之下是混亂的運(yùn)營現(xiàn)實(shí)。更因?yàn)闆]有系統(tǒng)的風(fēng)險(xiǎn)評估，造成所有的事故、與計(jì)劃偏離的事件的發(fā)生都變成了“意外”和突發(fā)的情況。對各種突發(fā)的“意外”事務(wù)的處理變成了企業(yè)管理層的日常工作。而處理“意外”的情況需要隨意的、臨時性的決策，這些后果日復(fù)一日地堆積在企業(yè)中，就造成了大量的體制中的不一致、不適當(dāng)?shù)臋C(jī)制。這些錯誤的機(jī)制進(jìn)一步惡化了企業(yè)應(yīng)對“意外”事務(wù)的能力，強(qiáng)化了企業(yè)管理層隨意決策，臨時性措施過多的現(xiàn)象。這是一個可悲的惡性循環(huán)。舉凡是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)終日忙碌于應(yīng)付突發(fā)事件，就說明已經(jīng)陷入這種境界之中。但也有人，特別是一些企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)，看不到其中管理的弊端，而以為這是自己的盡職的表現(xiàn)，并引以為自豪。
　　4)管理中只看一面，不及其他，忽視風(fēng)險(xiǎn)的復(fù)雜性。這方面的表現(xiàn)有兩類極端的典型。一個極端是只看到可能的正面結(jié)果而忽視了風(fēng)險(xiǎn)中的威脅。例如，只看到一個投資可能帶來的收益和成長，而對投資決策中蘊(yùn)含的風(fēng)險(xiǎn)視而不見。就像俗話中說的小偷進(jìn)了金店看到黃金首飾伸手就拿，結(jié)果被警衛(wèi)人員輕易抓獲。小偷是只看到了柜臺里面的黃金首飾，而忽視了警衛(wèi)的存在。另一個極端是只看到可能的負(fù)面結(jié)果，而忽視了風(fēng)險(xiǎn)中的機(jī)會。這樣可能造成在需要變革的時候畏首畏尾、錯失時機(jī)。歷史上這方面的例子不勝枚舉。例如，最近在美國宣布尋求破產(chǎn)保護(hù)的柯達(dá)，一直長期占據(jù)感光膠片映像行業(yè)的絕對優(yōu)勢地位，但是痛失利用數(shù)字映像技術(shù)轉(zhuǎn)型的機(jī)會。令人惋惜的是，柯達(dá)甚至是數(shù)字感光技術(shù)的發(fā)明人。
　　5)只看現(xiàn)象，不究根源，治標(biāo)不治本，頭痛醫(yī)頭，腳痛醫(yī)腳。有些企業(yè)，經(jīng)常是看到問題冒頭了，出了事故了，才想辦法去處理。在此情況下，領(lǐng)導(dǎo)人得以屢屢展示高超的搶險(xiǎn)救急本領(lǐng)，但往往損失已經(jīng)形成。高頻率地處理突發(fā)事件占據(jù)了領(lǐng)導(dǎo)人的大量精力，使其進(jìn)一步忽視了從根源上解決問題。其實(shí)，只要問題的源頭還在，問題就可能會不斷發(fā)生。所以，解決問題要從風(fēng)險(xiǎn)源入手。沒有能夠從風(fēng)險(xiǎn)源入手，就沒有從根本上解決問題。當(dāng)然，查找問題的源頭，需要一定的技術(shù)和方法，這個就是風(fēng)險(xiǎn)管理的專門的領(lǐng)域了。
　　6)風(fēng)險(xiǎn)評估單純依賴主觀判斷，靠老經(jīng)驗(yàn)。任何人，無論是否有現(xiàn)代的風(fēng)險(xiǎn)概念，都在做各種各樣的風(fēng)險(xiǎn)評估。不同的是，多數(shù)人的風(fēng)險(xiǎn)評估靠的是主觀的經(jīng)驗(yàn)判斷。主觀的經(jīng)驗(yàn)判斷對一般人和日常事務(wù)相當(dāng)可行。但是，對于企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)，在瞬息萬變的市場經(jīng)濟(jì)中，如果單純依賴經(jīng)驗(yàn)，主觀地判斷風(fēng)險(xiǎn)，則十分危險(xiǎn)。依靠經(jīng)驗(yàn)判斷的致命處在于經(jīng)驗(yàn)二字，因?yàn)榧夹g(shù)的進(jìn)步和環(huán)境的變化往往帶來的是前所未有的情況。如果在遭受重大損失之后才發(fā)覺“這一次果然不同”，則悔之已晚。所以，現(xiàn)在大量的企業(yè)使用數(shù)據(jù)分析的技術(shù)，借助模型來發(fā)現(xiàn)一些新的問題和新的趨勢。這方面已經(jīng)有許多專門書籍和文章。
　　7)不注意培養(yǎng)風(fēng)險(xiǎn)文化，只注意技術(shù)層面的東西，甚至于迷信模型。這是上面所說的只依賴主觀的對立面的極端情形。風(fēng)險(xiǎn)不完全是主觀的東西，有文化的一面，因此只注意技術(shù)層面上的東西，容易走向極端。一方面，技術(shù)性的風(fēng)險(xiǎn)評估得到數(shù)字，而數(shù)字是要有人來解釋的。另一方面，模型一旦確定，等于鎖定了風(fēng)險(xiǎn)評估的方法，過于相信一個模型，反而會造成評估風(fēng)險(xiǎn)的不準(zhǔn)確。歷史上，在這方面有過很多的例子。如美國的長期資本管理公司，曾經(jīng)有一支極為強(qiáng)大的量化風(fēng)險(xiǎn)管理團(tuán)隊(duì)，非常重視風(fēng)險(xiǎn)的模型工作，也十分為自己的風(fēng)險(xiǎn)模型自豪。但就是這樣一個團(tuán)隊(duì)，在判斷風(fēng)險(xiǎn)時產(chǎn)生嚴(yán)重誤判，致使公司倒閉，造成幾十億美元的損失，還險(xiǎn)些拖垮美國的金融體系。所以，現(xiàn)在不管是國家風(fēng)險(xiǎn)管理標(biāo)準(zhǔn)GB/T24353，還是國際風(fēng)險(xiǎn)管理標(biāo)準(zhǔn)ISO31000都把風(fēng)險(xiǎn)管理的人文特征作為重要的一點(diǎn)來強(qiáng)調(diào)。
　　8)治理結(jié)構(gòu)、組織形態(tài)和工作流程的設(shè)置不利于管理風(fēng)險(xiǎn)。一個組織中，治理結(jié)構(gòu)是風(fēng)險(xiǎn)管理的基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)。治理結(jié)構(gòu)不合理，就會帶來責(zé)任人不清、授權(quán)不合理的情況，對風(fēng)險(xiǎn)的承擔(dān)和決策的合理性造成破壞。這方面最典型的例子就是公司的股東和內(nèi)部經(jīng)理人之間的權(quán)利和責(zé)任分配不合理，造成經(jīng)理人實(shí)際控制，以及經(jīng)理人為了個人利益犧牲公司長期利益的情況。組織形態(tài)對風(fēng)險(xiǎn)管理有很大影響。特別是對于組織而言，組織形態(tài)的剛性很大，其設(shè)計(jì)一旦確定就不容易改變，影響比較深遠(yuǎn)。例如，假如人們已經(jīng)習(xí)慣了不相容崗位的存在，特別是有些人已經(jīng)因此得到了一些利益，那么分離這些不相容崗位就會引起強(qiáng)烈反抗。工作流程也是一樣。對于工作流程的設(shè)置，同樣要依據(jù)“風(fēng)險(xiǎn)導(dǎo)向”的原則，要看這些流程的目標(biāo)和風(fēng)險(xiǎn)的狀況來決定流程的設(shè)計(jì)。
　　西方曾經(jīng)有一段時間高呼流程再造，開始時確是因?yàn)榭吹皆S多大企業(yè)中現(xiàn)有的流程層面有許多不合理的地方，人浮于事，效率降低。但是，這一以提高效率改進(jìn)績效為目的活動，推廣到后來完全形式化了。在很多公司就純粹變成了裁員的手段和借口。程序是請咨詢公司，調(diào)研并與最佳實(shí)踐對標(biāo)，出具報(bào)告，其中直指哪些崗位需要被裁掉。這一整套程序走完就號稱流程優(yōu)化了。這是“非風(fēng)險(xiǎn)導(dǎo)向”管理的典型。其實(shí)，形式化，或者說過度注重形式必然導(dǎo)致“非風(fēng)險(xiǎn)導(dǎo)向”。原因很簡單，風(fēng)險(xiǎn)一定是個性化的，形式化恰恰忽略了這一點(diǎn)。
　　9)風(fēng)險(xiǎn)管理的責(zé)任不落實(shí)。企業(yè)中的風(fēng)險(xiǎn)總負(fù)責(zé)人是企業(yè)的董事長或總經(jīng)理。但為了有效管理風(fēng)險(xiǎn)，企業(yè)的董事長或總經(jīng)理應(yīng)當(dāng)將企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行分解，進(jìn)一步把責(zé)任落實(shí)到每一個員工身上，使每一個員工都成為企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)所有人；同時，企業(yè)的所有風(fēng)險(xiǎn)都有所有人。然而，絕大多數(shù)企業(yè)對于風(fēng)險(xiǎn)的管理責(zé)任，沒有落實(shí)到個人，或者，沒有明確落實(shí)到個人，未能和考核結(jié)合起來。結(jié)果造成有的風(fēng)險(xiǎn)沒有人明確負(fù)責(zé)。事實(shí)證明，恰恰是這部份沒有人負(fù)責(zé)的風(fēng)險(xiǎn)，可能給企業(yè)帶來很大的損失。對風(fēng)險(xiǎn)的管理，要有明確的授權(quán)，有明確的報(bào)告機(jī)制，并且能夠考核才行。
　　10)不按風(fēng)險(xiǎn)配置資源，決定管理策略和措施，造成資源錯配，措施失靈。企業(yè)中風(fēng)險(xiǎn)承擔(dān)的多少或大小，必然要求相應(yīng)的資源支持。要求小馬拉大車是不可行的�，F(xiàn)在有些企業(yè)，固定資產(chǎn)如房屋廠房一大堆，但是連最起碼的財(cái)產(chǎn)保險(xiǎn)也不愿意買，這是風(fēng)險(xiǎn)和資源錯配的一個簡單的例子。還有的企業(yè)，企業(yè)內(nèi)有不同的業(yè)務(wù)板塊，在不同的市場內(nèi)經(jīng)營。這些細(xì)分市場的風(fēng)險(xiǎn)可能很不一樣，如有的在房地產(chǎn)板塊，有的在大宗商品板塊，有的在消費(fèi)品板塊，還有的在公用事業(yè)板塊。但是公司在分配資源時候，并沒有考慮這些細(xì)分市場的風(fēng)險(xiǎn)狀態(tài)，結(jié)果是使房地產(chǎn)市場板塊承擔(dān)了過高的剩余風(fēng)險(xiǎn)。解決資源錯配的問題首先要求公司對所面臨的風(fēng)險(xiǎn)有一個清醒的認(rèn)識，對資源的要求提出明確的需求。
　　11)單純用業(yè)績結(jié)果考核，以成敗論英雄，忽視風(fēng)險(xiǎn)的長期影響。這里的要害是業(yè)績考核使用的業(yè)績指標(biāo)，通常是不計(jì)風(fēng)險(xiǎn)的，例如GDP、銷售收入、利潤、資產(chǎn)規(guī)模等。這一點(diǎn)，近幾十年來，國際管理界對此有過不少探討，也提出了一些解決方法，其中傳播較廣的包括平衡計(jì)分卡、EVA考核方法、360度測評考核等。這些都是企圖解決現(xiàn)存的績效考核指標(biāo)中的片面性問題。以成敗論英雄是典型的事后管理的思維。由此論引申出來的還有許多表現(xiàn)，包括如“只要不出事就好”。還有就是“秋后算賬”，即只要虧了，不管怎樣都是不好，只要賺了，不管怎樣都是好的。事實(shí)上，以片面的業(yè)績成敗論英雄，造成最終失敗的例子很多。從金融危機(jī)的產(chǎn)生到我國的發(fā)展模式困境都可以說明這一點(diǎn)，即在看到片面的業(yè)績的同時，也必須看到業(yè)績指標(biāo)背后的風(fēng)險(xiǎn)。在設(shè)計(jì)考核指標(biāo)時，應(yīng)當(dāng)考慮如何考核與業(yè)績同時而來的風(fēng)險(xiǎn)。
　　12)忽視管理過程。對過程的管理是管理的重點(diǎn)，也是管理最難的地方。當(dāng)然，談到過程的管理，很多人馬上想到的執(zhí)行層面的問題，所謂執(zhí)行力、操作嚴(yán)格、執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)、PDCA等。這些都是管理過程的非常重要的方面。但是我在這里還要提到關(guān)于過程管理的另一方面，即被人們忽視的決策的過程方面的問題。所以，這里我們暫且拋開操作層面的重要性不談，就談過程和決策的關(guān)系。對一般人，決策的重要性不用強(qiáng)調(diào)。一般人在各種媒體中，包括歷史和新聞中看到的往往是領(lǐng)導(dǎo)人在關(guān)鍵時候的決策。
　　久而久之，就給一般人心中造成了一個印象，即決策是決定性的。好像決策正確或錯誤，后面一切都是順理成章的。誠然，決策是決定性的，但我們要探尋的是決定決策的因素。決定決策的背后因素，就是對決策的管理過程。我在這里指的包括決策本身的過程，更包括對決策作用的過程的管理。也就是說，我這里說的決策過程，并不單純是指的像現(xiàn)在我們看到的許多企業(yè)里面決策時用的那套程序性的東西。舉賭博的例子來說明這一點(diǎn)，比如賭馬或德州撲克，如果就對一次賭博下注，應(yīng)該說，職業(yè)賭手比一般人并沒有任何優(yōu)勢�？赡芩麑�這次賭博的背景了解多一點(diǎn)，但這不足以保證他的優(yōu)勢，因?yàn)樵S多業(yè)余玩家也很能研究。職業(yè)賭手的真正優(yōu)勢在于，他能夠在一個長期的過程中，通過多次下注，提高在這個時期內(nèi)的獲勝的概率。以致于相對業(yè)余玩家，職業(yè)賭手可說是處于必勝的境地。在一個時期內(nèi)，職業(yè)賭手的各次下注，包括賭注大小和投注方向都是有聯(lián)系的。正是通過這樣的一個過程，職業(yè)賭手得以在賭場上勝出。而一般人，他們的每次下注都是孤立的決策，所以他們獲勝的概率并沒有因?yàn)殚L期下注而提高。即使他們偶有所獲，可以沾沾自喜，也不足為外人效法。所以，在這個例子里，職業(yè)賭手的優(yōu)勢表現(xiàn)在：
　　他能夠在一開始就看到賭博是一個長期的過程，因而具有一個長遠(yuǎn)的眼光和長久的打算；
　　他看到這個過程以后，能夠設(shè)計(jì)這個過程，把每一次下注的決策作為對過程的管理的結(jié)果。
　　可以說，職業(yè)賭手和對手包括業(yè)余玩家真正比拼的是這個過程。在博弈中，各自過程的優(yōu)劣決定最終勝負(fù)。經(jīng)濟(jì)生活中也是一樣。我們看到的遠(yuǎn)自2007年的金融危機(jī)中五大投行的潰敗，近自摩根大通20億美元的巨虧等，其實(shí)都是這類過程的比拼結(jié)果，而不是個別的決策失誤。遺憾的是(或?qū)β殬I(yè)賭手來說令人欣慰的是)這一點(diǎn)一般人往往看不到。多少業(yè)余玩家輸了還總是覺得自己有機(jī)會，懊悔某一次沒有押對。這類人典型的說辭是類似“我那次要是押對了，我就贏了”。他怎么也想不到，他從開始起就根本沒有機(jī)會。和職業(yè)賭手競爭，業(yè)余玩家必輸無疑�；氐狡髽I(yè)管理上來，很多管理者其實(shí)是把企業(yè)決策看成是類似賭博的行為，但并不像職業(yè)賭手那樣有一個長久的打算和相應(yīng)的過程設(shè)計(jì)。他們以為現(xiàn)在的決策程序，所謂集體決策、可研立項(xiàng)審批等一套走下來就足夠了。這些管理人在決策時其實(shí)相當(dāng)盲目，做決定就像下注，一把扔出去，就等著看結(jié)果。好一點(diǎn)的還有些謹(jǐn)慎，更差的甚至孤注一擲。相反，好的管理人會設(shè)計(jì)一個大決策過程，在這個過程中，各個單獨(dú)決策構(gòu)成的整體的獲勝把握要比一般管理人高很多。而設(shè)計(jì)這個過程必須要用“風(fēng)險(xiǎn)的導(dǎo)向”才有可能，因?yàn)檫@個過程是為了控制，而這個過程本身的風(fēng)險(xiǎn)又必須得到有效的控制。
　　13)在風(fēng)險(xiǎn)管理上面缺少投入，不能形成有效的管理體系。毋庸置疑，所有企業(yè)都在管理風(fēng)險(xiǎn)，只是方法和程度不同。從當(dāng)前的市場環(huán)境來看，一個追求可持續(xù)發(fā)展的企業(yè)，特別是大企業(yè)，僅僅依靠隨意的、不系統(tǒng)的管理來面對風(fēng)險(xiǎn)的挑戰(zhàn)很可能失敗。要想在現(xiàn)在的世界市場上占有一席之地，企業(yè)在風(fēng)險(xiǎn)管理上面至少要和競爭對手站在同一水平才有可能。應(yīng)該說，風(fēng)險(xiǎn)管理的水平?jīng)Q定了企業(yè)能夠走多遠(yuǎn)。企業(yè)目前不愿在風(fēng)險(xiǎn)管理的體系建設(shè)上面投入，主要還是因?yàn)橹饔^認(rèn)識不夠，認(rèn)為現(xiàn)在就很不錯了，缺乏管理創(chuàng)新的精神。同時，也是因?yàn)椴欢�風(fēng)險(xiǎn)管理，不明確風(fēng)險(xiǎn)管理體系的樣子，也不知道風(fēng)險(xiǎn)管理體系的作用。的確，管理創(chuàng)新是改造自己，不容易取得內(nèi)部人的支持，不容易沖破習(xí)慣的阻力，因而是很難的事情。
　　所以，推動風(fēng)險(xiǎn)管理體系的建設(shè)往往需要借助外部的力量，如監(jiān)管機(jī)構(gòu)和外部股東等。
　　14)單純?yōu)榱撕弦?guī)要求而開展風(fēng)險(xiǎn)管理，進(jìn)而把風(fēng)險(xiǎn)管理理解為合規(guī)要求，如巴塞爾協(xié)議、薩班斯法案、證監(jiān)會的內(nèi)控要求等。因?yàn)槠髽I(yè)的很多風(fēng)險(xiǎn)管理的要求是從外部監(jiān)管機(jī)構(gòu)提出來的，加之企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)們可能對風(fēng)險(xiǎn)管理也不太了解，所以有時給企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的印象是風(fēng)險(xiǎn)管理就是為了滿足外部的合規(guī)要求。從我國近幾年的情況看，監(jiān)管機(jī)構(gòu)包括國資委、證監(jiān)會、保監(jiān)會、銀監(jiān)會、財(cái)政部等提出的風(fēng)險(xiǎn)管理方面的監(jiān)管要求可說是你追我趕、精彩紛呈。對比之下，國外的風(fēng)險(xiǎn)管理的監(jiān)管要求只能說是不絕于縷，如此而已。所以，國外企業(yè)開展風(fēng)險(xiǎn)管理往往是為了企業(yè)管理的能力提升，要求有真正效果，而在國內(nèi)就有一些企業(yè)單純是為了滿足合規(guī)要求了。其實(shí)，企業(yè)滿足合規(guī)要求不錯，但是應(yīng)當(dāng)把合規(guī)視為一個提升內(nèi)部管理的機(jī)會。國內(nèi)一些在美國上市的中央企業(yè)當(dāng)初看待薩班斯法案的合規(guī)要求就是這樣的。以內(nèi)控合規(guī)為契機(jī)，奠定風(fēng)險(xiǎn)管理體系的基礎(chǔ)，穩(wěn)步推進(jìn)全面風(fēng)險(xiǎn)管理才是正道。純粹為了合規(guī)開展風(fēng)險(xiǎn)管理，雖能滿足一時之需，但是本末倒置，可能事后不會有什么效果，最終結(jié)果是勞民傷財(cái)，可能還耽誤了企業(yè)改進(jìn)管理的寶貴機(jī)會。
　　15)把風(fēng)險(xiǎn)管理和組織的其他工作割裂開，認(rèn)為風(fēng)險(xiǎn)管理是“額外的”工作。這是對風(fēng)險(xiǎn)管理的常見誤解之一。就其原因，首先在于現(xiàn)代的風(fēng)險(xiǎn)管理由于普適性強(qiáng)，所以使用的語言和現(xiàn)在一般的管理領(lǐng)域中的語言都不太一樣。例如，對風(fēng)險(xiǎn)的理解就是一例。風(fēng)險(xiǎn)一詞，不管是在日常生活中，還是在管理中，歷來和損失、失敗等聯(lián)系在一起，做負(fù)面的理解。但現(xiàn)在，按照國際標(biāo)準(zhǔn)ISO31000和國家標(biāo)準(zhǔn)GB/T24353的解釋，風(fēng)險(xiǎn)一詞是中性的。在風(fēng)險(xiǎn)中，既有威脅也蘊(yùn)含著機(jī)會。機(jī)會是風(fēng)險(xiǎn)的一部分，必然伴隨著威脅。所以，實(shí)施好風(fēng)險(xiǎn)管理的前提之一是正確理解風(fēng)險(xiǎn)管理的現(xiàn)代語言。另外，要認(rèn)識到，風(fēng)險(xiǎn)管理其實(shí)是在藏在一切管理之中的本質(zhì)的東西。為了把其他的管理做好，就必須把風(fēng)險(xiǎn)管理做好。反過來說，風(fēng)險(xiǎn)管理做不好，其他的管理也不可能做好。這一點(diǎn)，按照國際風(fēng)險(xiǎn)管理標(biāo)準(zhǔn)ISO31000的說法，叫做風(fēng)險(xiǎn)管理harmonizein其他的管理之中。在我國，這通常叫做風(fēng)險(xiǎn)管理“融入”企業(yè)其它的管理工作之中。
　　16)不注意持續(xù)改進(jìn)，以為風(fēng)險(xiǎn)管理是一時之事，以至于開展風(fēng)險(xiǎn)管理靠“搞運(yùn)動”。這種現(xiàn)象存在的原因有三。一個原因是管理人不是出于自己對風(fēng)險(xiǎn)管理本身的需要，而是為了應(yīng)付上級或監(jiān)管機(jī)構(gòu)的要求才開展風(fēng)險(xiǎn)管理的。所以，“運(yùn)動式”地做一做，準(zhǔn)備一些表面的風(fēng)險(xiǎn)管理文件等，給上級或監(jiān)管機(jī)構(gòu)看看樣子，就交差了。第二個原因是傳統(tǒng)的管理方式。許多企業(yè)長期以來就有“搞運(yùn)動”的習(xí)慣，似乎不如此不能推進(jìn)任何事情。第三個原因是這些管理人沒有認(rèn)識到風(fēng)險(xiǎn)管理的長期性。風(fēng)險(xiǎn)管理，就其本質(zhì)來說，要求是一個持續(xù)改進(jìn)的過程。建設(shè)體系可以在一段時間內(nèi)，集中進(jìn)行，但是體系的完善和優(yōu)化必然是一個長期的過程。風(fēng)險(xiǎn)管理體系不像其他的一些體系如一些合規(guī)的信息系統(tǒng)，是一定要本地化、客戶化的。因?yàn)轱L(fēng)險(xiǎn)是個性的，和企業(yè)的戰(zhàn)略有關(guān)的，而企業(yè)的戰(zhàn)略也是個性的。所以，風(fēng)險(xiǎn)管理體系而言，初始的建設(shè)過程固然重要，但其難度還不是最難的，特別是在咨詢公司的幫助下，初始的建設(shè)工作可能在相對短時間內(nèi)完成。但是風(fēng)險(xiǎn)管理體系的完善是很難的，一定要企業(yè)的最高領(lǐng)導(dǎo)有決心和信心，堅(jiān)持下去才能做好。
　　17)沒有風(fēng)險(xiǎn)承受度，管理僵化。
　　這方面典型的表現(xiàn)，如計(jì)劃經(jīng)濟(jì)中，永遠(yuǎn)不能擺脫的一個現(xiàn)象是“一放就亂，一抓就死”，結(jié)果永遠(yuǎn)是左右支絀，進(jìn)退兩難。現(xiàn)在在一些大企業(yè)中也還有這種現(xiàn)象：管得太嚴(yán)，下級公司無從發(fā)揮積極性和主觀能動性，抓不住市場機(jī)會，整體發(fā)展速度慢；管得不嚴(yán)，下級公司可能濫權(quán)，亂投資，亂擴(kuò)張，甚至做出一些造成母公司巨大損失的事情。造成這些現(xiàn)象的原因是不了解風(fēng)險(xiǎn)管理，不會使用風(fēng)險(xiǎn)承受度的工具。所以，要想改變管理決策時進(jìn)退兩難的局面，就要重視風(fēng)險(xiǎn)管理，正確的使用風(fēng)險(xiǎn)承受度的工具。
　　18)決策缺少前瞻性。表現(xiàn)在頻繁的朝令夕改，長期投資決策效果差、成功率低，而且決策經(jīng)常帶來意外的狀況。例如，一個重大投資項(xiàng)目，本來假設(shè)兩年后產(chǎn)品市場價(jià)格會是某個價(jià)位，但實(shí)際上，兩年后項(xiàng)目投產(chǎn)以后，產(chǎn)品的價(jià)格連預(yù)計(jì)的四分之一都不到。又例如，一個人力資源制度政策出臺，沒想到會在企業(yè)部分員工中引起強(qiáng)烈反對，因而執(zhí)行不下去。發(fā)生這種現(xiàn)象的原因是決策缺少前瞻性。決策內(nèi)容缺少對未來的準(zhǔn)確預(yù)見，自然會影響決策的質(zhì)量。我們經(jīng)常說，這個世界變得太快。這句話的反面實(shí)際上是說我們自己的預(yù)見能力太差。要想改進(jìn)決策的前瞻性，仔細(xì)分析風(fēng)險(xiǎn)，提高預(yù)測的能力是唯一途徑。但是，如何分析又會涉及到風(fēng)險(xiǎn)管理的一些很專門的領(lǐng)域。
　　以上簡單列舉了管理行為中一些“非風(fēng)險(xiǎn)導(dǎo)向”的表現(xiàn)，主要目的是想從反面說明“風(fēng)險(xiǎn)導(dǎo)向”的管理是正確的管理方向，希望引起企業(yè)管理人的注意。作為企業(yè)管理人來說，特別是高級管理人而言，明確管理的核心很重要。本文的觀點(diǎn)是風(fēng)險(xiǎn)管理就是這個核心，或者說管理中的“風(fēng)險(xiǎn)導(dǎo)向”是核心。
　　其實(shí)管理中的各種問題，都可以說是一定程度上的“非風(fēng)險(xiǎn)導(dǎo)向”的問題。而且，對以上列舉的每一類現(xiàn)象，都可以更加仔細(xì)分析，舉例說明，探討對策。讓我們一起努力，推動風(fēng)險(xiǎn)管理的進(jìn)步，推動中國企業(yè)管理的進(jìn)步。