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作為管理者，你是否認(rèn)真考慮過以下問題：
是否要求過讓員工去思考他們的基本能力，并通過他們最擅長(zhǎng)做的事情使其為公司創(chuàng)造出最大的價(jià)值？
是否能立即描述出公司的每個(gè)員工(核心或骨干人員)主要優(yōu)勢(shì)所在，而且這些優(yōu)勢(shì)員工自身也能夠清楚的知道？
是否考慮過能讓優(yōu)秀的員工創(chuàng)造最大的價(jià)值從而所帶來的團(tuán)隊(duì)激勵(lì)效應(yīng)？
是否能避免在工作安排過程中搭配不當(dāng)？
是否努力避免讓員工擔(dān)任有可能會(huì)暴露他們?nèi)觞c(diǎn)的職位？
是否鼓勵(lì)過自己的員工們進(jìn)行正式或非正式的合作，鼓勵(lì)他們了解彼此之間的優(yōu)點(diǎn)？
是否鼓勵(lì)員工們之間的一些非正式支持以提高工作效力？
是否鼓勵(lì)給員工們適當(dāng)?shù)奶魬?zhàn)以使他們能充分揮自己卻又不會(huì)造成過大的壓力？
是否能保證所有的員工都被賦予了應(yīng)有的職責(zé)？
一個(gè)優(yōu)秀的管理者，應(yīng)當(dāng)懂得如何搭建并管理好他的團(tuán)隊(duì)，搭建一個(gè)團(tuán)隊(duì)需要明確這個(gè)團(tuán)隊(duì)中所需要的不同角色，針對(duì)工作內(nèi)容細(xì)分出對(duì)應(yīng)的性格以及能力要求，再進(jìn)行人員選拔或匹配，這樣形成的團(tuán)隊(duì)相互之間具有互補(bǔ)性，有利于發(fā)揮出個(gè)人優(yōu)勢(shì)和避免個(gè)人不足，通常這樣方式組建的團(tuán)隊(duì)在協(xié)作能力上也更強(qiáng)。很多企業(yè)在因項(xiàng)目或業(yè)務(wù)構(gòu)建新團(tuán)隊(duì)的時(shí)候，往往更多關(guān)注團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)者，注重其個(gè)人經(jīng)驗(yàn)與能力，忽略團(tuán)隊(duì)成員的定位與篩選，這樣總會(huì)出現(xiàn)人員更換頻繁、大量溝通、效率低下等嚴(yán)重內(nèi)耗，等理順了團(tuán)隊(duì)內(nèi)部的問題，最佳發(fā)展時(shí)機(jī)也錯(cuò)過了，企業(yè)還為此付出巨大的成本。俗話說“磨刀不誤砍柴工”，從團(tuán)隊(duì)初創(chuàng)期就進(jìn)行人員規(guī)劃，讓團(tuán)隊(duì)中的每個(gè)成員都具備認(rèn)知團(tuán)隊(duì)需求的優(yōu)勢(shì)；通過差異化培養(yǎng)使個(gè)體具備以確定行為對(duì)團(tuán)隊(duì)需求做出正確反應(yīng)的能力。這不僅能夠減少團(tuán)隊(duì)磨合過程損耗，也能夠適應(yīng)市場(chǎng)環(huán)境的快速變化把握最佳作業(yè)時(shí)機(jī)為企業(yè)創(chuàng)造效益。
團(tuán)隊(duì)管理非常重要的兩個(gè)要素是文化與協(xié)作，文化能夠讓團(tuán)隊(duì)產(chǎn)生凝聚力，協(xié)作能夠讓團(tuán)隊(duì)產(chǎn)出個(gè)人無法實(shí)現(xiàn)的價(jià)值。團(tuán)隊(duì)文化的建設(shè)首先要基于整個(gè)公司的價(jià)值觀和利益，管理者對(duì)團(tuán)隊(duì)成員是否持有相同的價(jià)值觀可以通過不同角度來判斷，如團(tuán)隊(duì)成員需要幫助的時(shí)候是否很容易獲得其他人的援手、團(tuán)隊(duì)內(nèi)部是否有一些特定的行為標(biāo)準(zhǔn)或準(zhǔn)則、團(tuán)隊(duì)所有成員的利益取向是否以企業(yè)戰(zhàn)略為導(dǎo)向的、團(tuán)隊(duì)成員是否敢于承擔(dān)一些應(yīng)該由他人承擔(dān)的職責(zé)等等。正確并且共享的價(jià)值觀能夠使團(tuán)隊(duì)成員將不同能力和行為融合在一起，從而產(chǎn)生團(tuán)隊(duì)的有效性，價(jià)值觀對(duì)于一個(gè)團(tuán)隊(duì)的成長(zhǎng)有至關(guān)重要的作用。很多管理者更注重事項(xiàng)管理、業(yè)務(wù)管理，還有些會(huì)使用更為客觀理性的工具進(jìn)行管理，其實(shí)，它們都是管理的一部分，而其中最重要的還是文化管理，這種能夠深入人心、從思想改變到行為改變的軟動(dòng)力也是最有效的管理手段。
團(tuán)隊(duì)協(xié)作從字面意義上理解就是一項(xiàng)工作在團(tuán)隊(duì)成員之間分工合作來完成，但從團(tuán)隊(duì)管理的角度，實(shí)現(xiàn)團(tuán)隊(duì)協(xié)作需要考慮的就不僅僅是誰和誰一起來做一件事這么簡(jiǎn)單了。在企業(yè)里每個(gè)崗位都有其應(yīng)有的職責(zé)和權(quán)力，每項(xiàng)工作也有其規(guī)范的流程，需要協(xié)作的工作有時(shí)候是某個(gè)崗位的某項(xiàng)工作在資源不足的情況下需要他人協(xié)助共同完成，有時(shí)候是某項(xiàng)工作需要幾個(gè)崗位甚至幾個(gè)部門進(jìn)行協(xié)作共同完成。
排除能力這個(gè)因素，這其中還有一個(gè)無法規(guī)避的現(xiàn)實(shí)狀況，就是協(xié)作理念或協(xié)作意識(shí)，這與文化密不可分。一些個(gè)體也非常尊重團(tuán)隊(duì)文化，但是在著手某項(xiàng)工作的時(shí)候認(rèn)為個(gè)體完全能夠解決，不需要他人的協(xié)助，此時(shí)團(tuán)隊(duì)管理者就要發(fā)揮協(xié)作管理的作用，與責(zé)任人共同分析資源狀況，判斷是否可以獨(dú)立完成，不能論結(jié)果如何，這種行為本身就是團(tuán)隊(duì)協(xié)作，只是協(xié)作雙方是管理者與下屬。通過團(tuán)隊(duì)成員之間的及時(shí)溝通，不僅傳遞相互之間的關(guān)心與信任，也能夠保證工作的順利開展。對(duì)于跨部門的協(xié)作事項(xiàng)，首先從管理者本身就要樹立正確的理念，小團(tuán)隊(duì)的成功不足以取代企業(yè)整體的成功，基于硬性的制度流程，從工作目標(biāo)出發(fā)，用積極主動(dòng)的行為獲得其他團(tuán)隊(duì)的支持或認(rèn)同，給團(tuán)隊(duì)成員做出表率，通過小團(tuán)隊(duì)的發(fā)動(dòng)機(jī)帶動(dòng)整個(gè)企業(yè)的良性循環(huán)。一個(gè)團(tuán)隊(duì)由眾多個(gè)體所組成，所有的團(tuán)隊(duì)都是更大團(tuán)隊(duì)的一個(gè)組成部分，不論是小團(tuán)隊(duì)的管理者還是一個(gè)企業(yè)的管理者，讓員工發(fā)揮出自身的優(yōu)勢(shì)，認(rèn)識(shí)到他在團(tuán)隊(duì)中的重要性，認(rèn)同團(tuán)隊(duì)的文化，滿足員工的成功夢(mèng)想，才能夠使團(tuán)隊(duì)或企業(yè)充滿活力，才能夠?qū)崿F(xiàn)企業(yè)與員工的雙贏。
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