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恩威并施,如何玩轉(zhuǎn)85后?

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恩威并施,如何玩轉(zhuǎn)85后?

admin 發(fā)表于 2013-5-15 16:43:20 瀏覽:  24874 回復(fù):  0 只看該作者 復(fù)制鏈接
        某國企一名女性部長A,親和力極強(qiáng),奉行民主管理風(fēng)格,跟下屬們像梁山兄弟一樣,其樂融融,同心搞好部門工作?僧(dāng)公司為其配置多名85后和90后新下屬之后,形勢逆轉(zhuǎn):新下屬很快與A打成一片,認(rèn)為A很軟弱,不像領(lǐng)導(dǎo),從而對其無尊重之心;經(jīng)常與A爭執(zhí),自以為是,拒不執(zhí)行A的指令。久而久之,工作能拖則拖,能不干就不干,更為嚴(yán)重的是,這些下屬經(jīng)常代替A決策,卻不對其結(jié)果負(fù)責(zé);喜歡撂挑子,使得部門工作總是被投訴、被拖延。這給公司目標(biāo)實(shí)現(xiàn)帶來嚴(yán)重危害。
        A為此很是苦惱,同樣的管理方式,之前可謂如魚得水,可為何在這些85后新下屬面前卻一籌莫展?
        經(jīng)認(rèn)真考慮,A意識到,原因在于:自己面對新人未能及時(shí)調(diào)整心態(tài),沒有做好充分心理準(zhǔn)備;未研究新下屬的特點(diǎn),以及時(shí)更新管理風(fēng)格;在管理新人過程中,沒有注意苗頭,及時(shí)采取對策,導(dǎo)致情況惡化。雖然找到了原因,但是重塑管理風(fēng)格不是一蹴而就的事,管理變革是一個(gè)需要不斷磨合的過程。在此過程中,維穩(wěn)是前提,即保證公司和部門工作不受影響,保證不會(huì)因下屬與自己的分歧而消弱在部門和公司的地位,不能因?yàn)閮?nèi)部問題影響公司大局目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。
        那么如何維穩(wěn)呢?可以借力。比如,讓部門內(nèi)原同事承擔(dān)部門內(nèi)的關(guān)鍵任務(wù)、重點(diǎn)工作;在任務(wù)量大、急的時(shí)候,請求調(diào)出部門的老同事來臨時(shí)兼職幫忙;根據(jù)新人對工作技能的掌握程度和個(gè)性特點(diǎn),把工作分類安排,做到有針對性;必要時(shí),可短暫犧牲自己的部分利益換取時(shí)間和空間。

        設(shè)立底線,重樹權(quán)威
        有人這樣說:管理者的終極目標(biāo)是盡量做到“人格分裂化”,就是讓下屬明白,工作之外,我可以做你的朋友,可以談?wù)撋睢⑴d趣,娛樂或其他,但在工作中,我依然是需要你尊重和服從的上司。案例中,A的85后下屬到其他部門協(xié)助工作時(shí),對協(xié)助部門的領(lǐng)導(dǎo)卻很順從,該怎么做就怎么做,這就說明:A部長應(yīng)該設(shè)置底線,親和有度,與85后下屬保持適當(dāng)?shù)男睦砭嚯x,給下屬若即若離的感覺。同時(shí)讓下屬明白自己的底線。
        同時(shí)還要明確下屬角色和職責(zé),提升85后下屬的執(zhí)行力。85后員工通常比較有主見、有個(gè)性,因此讓下屬明確自己是工作任務(wù)執(zhí)行者,執(zhí)行過程中有責(zé)任和義務(wù)將新情況、新問題及時(shí)匯報(bào),執(zhí)行完畢須及時(shí)反饋,可以提建議、提想法,但必須按照部門主管拍板的決定執(zhí)行,由部門主管對結(jié)果負(fù)責(zé)。
        實(shí)際上,就是避免下屬代替上司作出決策。具體來說,可以采取競賽的方式,把同一件事情,交給不同的下屬,讓他們分別拿出決策方案,然后集中起來討論,誰優(yōu)誰劣自然顯現(xiàn)出來。而在拍板決定時(shí),只能以部門主管最終確定的方案為主,這樣既能在內(nèi)部形成競爭氛圍,也能培養(yǎng)下屬,同時(shí)體現(xiàn)了部門主管在部門內(nèi)部的領(lǐng)導(dǎo)地位。
        此外,對不同新人的角色定位要界定清晰,是完全執(zhí)行者,是部分決策者,還是半決策半執(zhí)行者;哪些新人的責(zé)任心不強(qiáng)、能力差應(yīng)給予明確任務(wù)措施、嚴(yán)格過程控制、事后檢查總結(jié);哪些新人的責(zé)任心強(qiáng)、能力強(qiáng),給予多少授權(quán)……都需要做到心中有數(shù)。
        另外,在與下屬的磨合博弈中還需分清主次、輕重。在情形處于劣勢時(shí),采取立竿見影的“一招鮮”。譬如,發(fā)現(xiàn)因?yàn)樽约旱挠H和力被下屬誤解,底線被觸碰時(shí),可果斷舍棄,將他放置在不重要、沒前途的部門;同時(shí)在分配工作時(shí),維護(hù)和服從領(lǐng)導(dǎo)的,給多點(diǎn)兒、給好點(diǎn)兒;不維護(hù)領(lǐng)導(dǎo)的給少點(diǎn)兒、給難點(diǎn)兒。當(dāng)情勢不緊急、時(shí)間較充足時(shí),可以采取系列“組合拳”。譬如,與下屬坦誠講解事理,溝通到位,達(dá)成共識。聽得懂的,給予信任并授權(quán),對于拒不服從指揮的個(gè)性派,制定一些規(guī)矩或懲戒措施,讓其心生敬畏。
       修煉自我,重得人心
        案例中A部長除了采取措施重新樹立權(quán)威之外,也需要深刻地自我檢討。常言道:“行有不得,反求諸己!闭J(rèn)真將自己與新人之間的歷次分歧、沖突等事件進(jìn)行辯證分析,捫心自問,哪些地方做得不好,敢于正視不足,然后通過不斷提升人格魅力和管理藝術(shù)來重獲人心。
        首先,可依靠人性化制度布局提升。制度流程的人性化,會(huì)使管理者增添無窮魅力。譬如,建立部門匯報(bào)反饋機(jī)制、議事規(guī)則、績效面談等,讓制度的效力發(fā)揮出來,使下屬在制度內(nèi)發(fā)揮才能,而自己利用制度恩威并施。
        其次,從不利因素化為有利因素的方式提升。厘清哪些工作必須按照你的指令和你一貫的風(fēng)格去做;哪些工作須以專業(yè)的解決方案來顯示你的深度;哪些工作只是給下屬設(shè)定原則讓其自主發(fā)揮,使下屬感到上司還是很民主的。
        再次,從管事到管人的著力點(diǎn)提升。案例中的A部長連會(huì)議橫幅怎么掛的小事都與下屬一起做,她認(rèn)為,這是身體力行、有親和力的表現(xiàn),而事必親躬是管理者大忌。作為部門經(jīng)理要管理的對象主要是人而不是事,通過管人來實(shí)現(xiàn)對事的管控。因此,把關(guān)注點(diǎn)落在了解和整合運(yùn)用下屬不同的心理類型、能力和技能,發(fā)揮各自獨(dú)特優(yōu)勢,完成部門工作,方能實(shí)現(xiàn)管理的價(jià)值。
        最后,還要實(shí)現(xiàn)從小我到大我的蛻變提升。有的部門經(jīng)理很強(qiáng)勢,經(jīng)常損人利己,喜歡把責(zé)任推卸給下屬。其實(shí),一個(gè)好的管理者需要:勇于替員工擔(dān)當(dāng),設(shè)身處地為下屬和同事著想,幫員工排憂解難,以極具愛心、真實(shí)和言而有信之語跟下屬溝通,不把自己的想法強(qiáng)加于人,只做對公司和下屬都有利的事。
        隨著新生代走入職場,管理風(fēng)格的變革是必然的。加強(qiáng)溝通,增進(jìn)對他們的認(rèn)知和了解,方能對癥下藥。但重塑的方法因人而異,這與企業(yè)文化一樣,只有適合的,才是最好的。

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