|
又有一批業(yè)務(wù)員發(fā)來信息說是新變更了電話號碼，可我記下他們的號碼還不夠幾個月，估計又是轉(zhuǎn)換了新工作，開始的時候,發(fā)過來的信息我還把它們存下來，可是接連幾次到現(xiàn)在，我是連看也不想再看，因為我覺得這種人經(jīng)常在變換工作單位，更甚者有的是經(jīng)常變換行業(yè)和工種。如果我沒有猜錯，他們都是比較輕浮的，也可能是比較感性的，對工作這種嚴(yán)肅的事情也很隨便，總是沉不下心來，你想想，他們能做好工作嗎？
企業(yè)也是一樣。有的企業(yè)經(jīng)常變換老總和變動電話號碼，我的判斷這類企業(yè)都是屬于不成熟的企業(yè)，至少在管理上是這樣。
某生活用紙企業(yè)從2005年到2009年四年時間，據(jù)我的了解，起碼已變改電話號碼五次，幾乎是每換一任人力資源總監(jiān)就要換一次電話號碼。換電話號碼的原因，我沒有去深究，可換電話號碼無論是對自己的工作還是對別人的工作都會帶來很多不便的，尤其是對渠道成員影響更大。換電話號碼時不知道這些公司是否思考過變換電話的作用沒有？這種多變的公司也是經(jīng)常變換業(yè)務(wù)員的公司，渠道成員埋怨說有時候不到兩個月又來一個新的業(yè)務(wù)員，都不知道找誰，只能是跟老板聯(lián)系,可又找不到老板；企業(yè)經(jīng)常變換老總，老總又經(jīng)常換業(yè)務(wù)員，銷售政策也朝令夕改，令上下游的合作伙伴都難以適應(yīng)。這類公司的業(yè)績肯定也是向他們的電話號碼和人員一樣多變，沉浮不定。我的理由如下：
首先，這類公司如果業(yè)績很好或者增長比較穩(wěn)定，還要變換老總，這樣的老板可能是一位無常的老板，這樣的老板我估計也不值得跟隨；相反，如果業(yè)績不好，單純是靠變換老總就能真正解決問題嗎？有的公司，是越變越有問題，其實，問題的根本就出在老板身上，只是老板們不愿意承認(rèn)而已，他們總是把責(zé)任推到下屬的身上。我見過有兩家生活用紙生產(chǎn)廠在一年半時間就換掉四個老總，最后還是沒能把銷售業(yè)績搞上去。老板找到我，我婉轉(zhuǎn)地告訴他原因：凡是下屬做不好，一般問題都出在領(lǐng)導(dǎo)者的身上，領(lǐng)導(dǎo)者只有認(rèn)真檢查自己，問一下自己，下屬為什么沒有做好，是戰(zhàn)略出現(xiàn)問題還是執(zhí)行上有問題，是組織上有問題還是人員能力問題，是績效考核問題還是激勵機(jī)制問題。而這些問題說到底最后還是最高領(lǐng)導(dǎo)者的問題。
其次，企業(yè)管理是一個在一定時期內(nèi)必須要穩(wěn)定壓倒一切的循環(huán)系統(tǒng)工程，它不是靠個別英雄創(chuàng)造業(yè)績的。很多民企都是英雄型的管理體制，來了一位管理者就換一個管理模式，在管理上沒有一個相對定型的模式，這樣的結(jié)果是一旦“英雄”走了，業(yè)績也都跟隨他走了。我以前聽廣東東莞一位老板說過一個事實，他說他招聘業(yè)務(wù)員有一個絕招，那就是看誰的筆記本厚就招誰。因為筆記本厚意味著客戶多，客戶多就能為廠家?guī)砜蛻艉蜕�。�?dāng)然，如果這些業(yè)務(wù)員離開公司很多業(yè)務(wù)也都被帶走了。不過，這是過去的一些土老板的業(yè)務(wù)管理模式，現(xiàn)在都普及電腦了，他這一招已經(jīng)不再奏效了！何況現(xiàn)在不是找到客戶就能做好業(yè)務(wù)的年代。對這類企業(yè)我想是建好管理體系穩(wěn)定管理才是第一要義。
穩(wěn)定管理是相對于一種管理模式來講的，也不是叫管理不轉(zhuǎn)型，管理轉(zhuǎn)型是企業(yè)的一個永恒話題，特別是今天這樣的營銷環(huán)境，“新人類”、“80/90后”為主體的消費群，一些新的消費習(xí)慣的出現(xiàn)，與過去老一輩的“先儲蓄后消費”的觀念是絕然不一樣的。在這樣的營銷環(huán)境下，我們需要重新解讀消費者的消費心理，重新規(guī)劃我們的市場，重新定義我們的渠道，重新定位公司。可是即使是這樣，管理模式還是要在一定時間內(nèi)是穩(wěn)定的，它不可能一日三變。就以銷售考核為例，我們不可能這個月考核銷量和費用或者利潤，下個月又變成考核市場占有率、出樣率、出勤率等等。
再次，即使企業(yè)在新環(huán)境下要管理上轉(zhuǎn)型和變革，也需要采用“拐大彎”的方法來實現(xiàn)，不能采取殺雞取卵的辦法，這樣很容易導(dǎo)致企業(yè)在變革中付出沉重的代價。這是因為企業(yè)總有一些叫組織慣性作怪。什么是組織慣性？組織慣性就是指企業(yè)運(yùn)行過程中整體意義上形成的固定的、僵化的體系和秩序。組織慣性一般存在于兩個層面：一個是業(yè)務(wù)活動層面。企業(yè)在過去的探索、嘗試、作業(yè)過程中，形成了一套相對固定的、成熟的操作規(guī)程，各部門、各環(huán)節(jié)之間，有了密切協(xié)調(diào)的配合關(guān)系，已形成了一套成熟的業(yè)務(wù)操作范式。這種情況對于原有的條件而言，是一種最有效的辦法，也可能是一種成功模式。但同時卻也是不易變革的陋習(xí)。改變其中的一個部分，一個環(huán)節(jié)和改變整個過程一樣，都是非常困難的。二是管理體系層面。如組織結(jié)構(gòu)體系、計劃與控制體系、制度體系，建立并經(jīng)過一段時間穩(wěn)定下來以后，都有不易改變、自身維持原習(xí)慣做法的傾向，因而都有在面臨新情況時不易調(diào)整的一面。就別說是組織慣性難改，就是個人慣性要想改變也不容易，正如俗話說的一樣：“江山易改本性難移”就是這個道理。
最后就是企業(yè)無論是管理模式的轉(zhuǎn)型還是管理提升都一定服從于企業(yè)的戰(zhàn)略要求。企業(yè)的一切都應(yīng)該服從于戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)。就以用人為例吧，秦末劉邦慧眼識英才，發(fā)現(xiàn)并重用了張良、蕭何、韓信、陳平等謀臣武將，所以才得天下，建立了漢王朝。在用人上，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該善于圍繞組織的戰(zhàn)略目標(biāo)發(fā)現(xiàn)人才，招攬人才。俗話說的好“人非圣賢，孰能無過”，再出色的人才，也會有缺點，可有的領(lǐng)導(dǎo)者喜歡追求完美，對屬下吹毛求疵，求全責(zé)備，對人的優(yōu)點視而不見，對缺點揪住不放，一出點問題就痛罵不已，甚至就是炒人。還慨嘆找不到人才，沒有人才，弄得屬下人人自危，不求無功，但求無過，沒有一點積極性。一位老板跟我聊天時，說起人才，總是感嘆找不到人才，但我說他的生產(chǎn)副總就是人才，它卻跟我說，你還別提他，一提起他我就來火，說什么他這位老總比他還晚起床，晚上又喜歡上網(wǎng)聊天等等。我問他，你們公司最大的優(yōu)勢是什么？他跟我說是產(chǎn)品質(zhì)量。我反問他，產(chǎn)品質(zhì)量是誰做出來的，是不是管理出來的，結(jié)果他承認(rèn)了他們公司的生產(chǎn)副總是有管理能力。我就跟他說，不能只看別人的缺點不看別人的優(yōu)點。只看別人缺點的老板永遠(yuǎn)都不會有人才用的！所以，在變換管理人員時首先要考慮能否為達(dá)成公司的戰(zhàn)略目標(biāo)這是首要考慮的問題。
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
