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又有一批業(yè)務(wù)員發(fā)來(lái)信息說(shuō)是新變更了電話號(hào)碼，可我記下他們的號(hào)碼還不夠幾個(gè)月，估計(jì)又是轉(zhuǎn)換了新工作，開始的時(shí)候,發(fā)過(guò)來(lái)的信息我還把它們存下來(lái)，可是接連幾次到現(xiàn)在，我是連看也不想再看，因?yàn)槲矣X得這種人經(jīng)常在變換工作單位，更甚者有的是經(jīng)常變換行業(yè)和工種。如果我沒有猜錯(cuò)，他們都是比較輕浮的，也可能是比較感性的，對(duì)工作這種嚴(yán)肅的事情也很隨便，總是沉不下心來(lái)，你想想，他們能做好工作嗎？
企業(yè)也是一樣。有的企業(yè)經(jīng)常變換老總和變動(dòng)電話號(hào)碼，我的判斷這類企業(yè)都是屬于不成熟的企業(yè)，至少在管理上是這樣。
某生活用紙企業(yè)從2005年到2009年四年時(shí)間，據(jù)我的了解，起碼已變改電話號(hào)碼五次，幾乎是每換一任人力資源總監(jiān)就要換一次電話號(hào)碼。換電話號(hào)碼的原因，我沒有去深究，可換電話號(hào)碼無(wú)論是對(duì)自己的工作還是對(duì)別人的工作都會(huì)帶來(lái)很多不便的，尤其是對(duì)渠道成員影響更大。換電話號(hào)碼時(shí)不知道這些公司是否思考過(guò)變換電話的作用沒有？這種多變的公司也是經(jīng)常變換業(yè)務(wù)員的公司，渠道成員埋怨說(shuō)有時(shí)候不到兩個(gè)月又來(lái)一個(gè)新的業(yè)務(wù)員，都不知道找誰(shuí)，只能是跟老板聯(lián)系,可又找不到老板；企業(yè)經(jīng)常變換老總，老總又經(jīng)常換業(yè)務(wù)員，銷售政策也朝令夕改，令上下游的合作伙伴都難以適應(yīng)。這類公司的業(yè)績(jī)肯定也是向他們的電話號(hào)碼和人員一樣多變，沉浮不定。我的理由如下：
首先，這類公司如果業(yè)績(jī)很好或者增長(zhǎng)比較穩(wěn)定，還要變換老總，這樣的老板可能是一位無(wú)常的老板，這樣的老板我估計(jì)也不值得跟隨；相反，如果業(yè)績(jī)不好，單純是靠變換老總就能真正解決問(wèn)題嗎？有的公司，是越變?cè)接袉?wèn)題，其實(shí)，問(wèn)題的根本就出在老板身上，只是老板們不愿意承認(rèn)而已，他們總是把責(zé)任推到下屬的身上。我見過(guò)有兩家生活用紙生產(chǎn)廠在一年半時(shí)間就換掉四個(gè)老總，最后還是沒能把銷售業(yè)績(jī)搞上去。老板找到我，我婉轉(zhuǎn)地告訴他原因：凡是下屬做不好，一般問(wèn)題都出在領(lǐng)導(dǎo)者的身上，領(lǐng)導(dǎo)者只有認(rèn)真檢查自己，問(wèn)一下自己，下屬為什么沒有做好，是戰(zhàn)略出現(xiàn)問(wèn)題還是執(zhí)行上有問(wèn)題，是組織上有問(wèn)題還是人員能力問(wèn)題，是績(jī)效考核問(wèn)題還是激勵(lì)機(jī)制問(wèn)題。而這些問(wèn)題說(shuō)到底最后還是最高領(lǐng)導(dǎo)者的問(wèn)題。
其次，企業(yè)管理是一個(gè)在一定時(shí)期內(nèi)必須要穩(wěn)定壓倒一切的循環(huán)系統(tǒng)工程，它不是靠個(gè)別英雄創(chuàng)造業(yè)績(jī)的。很多民企都是英雄型的管理體制，來(lái)了一位管理者就換一個(gè)管理模式，在管理上沒有一個(gè)相對(duì)定型的模式，這樣的結(jié)果是一旦“英雄”走了，業(yè)績(jī)也都跟隨他走了。我以前聽廣東東莞一位老板說(shuō)過(guò)一個(gè)事實(shí)，他說(shuō)他招聘業(yè)務(wù)員有一個(gè)絕招，那就是看誰(shuí)的筆記本厚就招誰(shuí)。因?yàn)楣P記本厚意味著客戶多，客戶多就能為廠家?guī)?lái)客戶和生意。當(dāng)然，如果這些業(yè)務(wù)員離開公司很多業(yè)務(wù)也都被帶走了。不過(guò)，這是過(guò)去的一些土老板的業(yè)務(wù)管理模式，現(xiàn)在都普及電腦了，他這一招已經(jīng)不再奏效了！何況現(xiàn)在不是找到客戶就能做好業(yè)務(wù)的年代。對(duì)這類企業(yè)我想是建好管理體系穩(wěn)定管理才是第一要義。
穩(wěn)定管理是相對(duì)于一種管理模式來(lái)講的，也不是叫管理不轉(zhuǎn)型，管理轉(zhuǎn)型是企業(yè)的一個(gè)永恒話題，特別是今天這樣的營(yíng)銷環(huán)境，“新人類”、“80/90后”為主體的消費(fèi)群，一些新的消費(fèi)習(xí)慣的出現(xiàn)，與過(guò)去老一輩的“先儲(chǔ)蓄后消費(fèi)”的觀念是絕然不一樣的。在這樣的營(yíng)銷環(huán)境下，我們需要重新解讀消費(fèi)者的消費(fèi)心理，重新規(guī)劃我們的市場(chǎng)，重新定義我們的渠道，重新定位公司�？墒羌词故沁@樣，管理模式還是要在一定時(shí)間內(nèi)是穩(wěn)定的，它不可能一日三變。就以銷售考核為例，我們不可能這個(gè)月考核銷量和費(fèi)用或者利潤(rùn)，下個(gè)月又變成考核市場(chǎng)占有率、出樣率、出勤率等等。
再次，即使企業(yè)在新環(huán)境下要管理上轉(zhuǎn)型和變革，也需要采用“拐大彎”的方法來(lái)實(shí)現(xiàn)，不能采取殺雞取卵的辦法，這樣很容易導(dǎo)致企業(yè)在變革中付出沉重的代價(jià)。這是因?yàn)槠髽I(yè)總有一些叫組織慣性作怪。什么是組織慣性？組織慣性就是指企業(yè)運(yùn)行過(guò)程中整體意義上形成的固定的、僵化的體系和秩序。組織慣性一般存在于兩個(gè)層面：一個(gè)是業(yè)務(wù)活動(dòng)層面。企業(yè)在過(guò)去的探索、嘗試、作業(yè)過(guò)程中，形成了一套相對(duì)固定的、成熟的操作規(guī)程，各部門、各環(huán)節(jié)之間，有了密切協(xié)調(diào)的配合關(guān)系，已形成了一套成熟的業(yè)務(wù)操作范式。這種情況對(duì)于原有的條件而言，是一種最有效的辦法，也可能是一種成功模式。但同時(shí)卻也是不易變革的陋習(xí)。改變其中的一個(gè)部分，一個(gè)環(huán)節(jié)和改變整個(gè)過(guò)程一樣，都是非常困難的。二是管理體系層面。如組織結(jié)構(gòu)體系、計(jì)劃與控制體系、制度體系，建立并經(jīng)過(guò)一段時(shí)間穩(wěn)定下來(lái)以后，都有不易改變、自身維持原習(xí)慣做法的傾向，因而都有在面臨新情況時(shí)不易調(diào)整的一面。就別說(shuō)是組織慣性難改，就是個(gè)人慣性要想改變也不容易，正如俗話說(shuō)的一樣：“江山易改本性難移”就是這個(gè)道理。
最后就是企業(yè)無(wú)論是管理模式的轉(zhuǎn)型還是管理提升都一定服從于企業(yè)的戰(zhàn)略要求。企業(yè)的一切都應(yīng)該服從于戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。就以用人為例吧，秦末劉邦慧眼識(shí)英才，發(fā)現(xiàn)并重用了張良、蕭何、韓信、陳平等謀臣武將，所以才得天下，建立了漢王朝。在用人上，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該善于圍繞組織的戰(zhàn)略目標(biāo)發(fā)現(xiàn)人才，招攬人才。俗話說(shuō)的好“人非圣賢，孰能無(wú)過(guò)”，再出色的人才，也會(huì)有缺點(diǎn)，可有的領(lǐng)導(dǎo)者喜歡追求完美，對(duì)屬下吹毛求疵，求全責(zé)備，對(duì)人的優(yōu)點(diǎn)視而不見，對(duì)缺點(diǎn)揪住不放，一出點(diǎn)問(wèn)題就痛罵不已，甚至就是炒人。還慨嘆找不到人才，沒有人才，弄得屬下人人自危，不求無(wú)功，但求無(wú)過(guò)，沒有一點(diǎn)積極性。一位老板跟我聊天時(shí)，說(shuō)起人才，總是感嘆找不到人才，但我說(shuō)他的生產(chǎn)副總就是人才，它卻跟我說(shuō)，你還別提他，一提起他我就來(lái)火，說(shuō)什么他這位老總比他還晚起床，晚上又喜歡上網(wǎng)聊天等等。我問(wèn)他，你們公司最大的優(yōu)勢(shì)是什么？他跟我說(shuō)是產(chǎn)品質(zhì)量。我反問(wèn)他，產(chǎn)品質(zhì)量是誰(shuí)做出來(lái)的，是不是管理出來(lái)的，結(jié)果他承認(rèn)了他們公司的生產(chǎn)副總是有管理能力。我就跟他說(shuō)，不能只看別人的缺點(diǎn)不看別人的優(yōu)點(diǎn)。只看別人缺點(diǎn)的老板永遠(yuǎn)都不會(huì)有人才用的！所以，在變換管理人員時(shí)首先要考慮能否為達(dá)成公司的戰(zhàn)略目標(biāo)這是首要考慮的問(wèn)題。
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