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據(jù)《財新網(wǎng)》報道，上世紀80年代至90年代初，擁有一臺屬于自己的“Walkman”(索尼隨身聽)是很多中國大學生的夢想。此后，Discman(CD播放器)和MD(MiniDisc，微型CD機)繼續(xù)引領著數(shù)碼隨身聽的風尚。那時候，日本索尼(SONY)是頂尖電子科技與時尚的代名詞。
1998年，MP3出現(xiàn)了。這種原本為壓縮音樂而開發(fā)的音頻格式，因容量小、可快速有效傳播，迅速成為上網(wǎng)臺式電腦的首選。2001年后，蘋果推出1.8英寸高容量iPod，同時搭配開創(chuàng)性的“iTunes”線上音樂商店平臺，在兩年內(nèi)席卷全球隨身聽市場，一舉擊敗了索尼的Walkman系列。
數(shù)字IT代表者蘋果的崛起，拉開了模擬技術代表者索尼衰落的序幕。而互聯(lián)網(wǎng)的快速發(fā)展，推動后者以令人難以置信的速度沉沒。2000年，索尼市值超過1200億美元，如今跌至110億美元。蘋果、三星目前的市值則分別是5600億美元和1750億美元。
2012年11月22日，更糟糕的消息傳來。全球三大國際信用評級機構之一惠譽宣布，首次將索尼和松下兩家公司的長期信用評級下調(diào)至“垃圾級”，且預期今后仍有進一步下調(diào)信用評級的可能。10月底，索尼最新財報顯示，第二財季凈虧損為155億日元(約合1.94億美元)，這已是索尼連續(xù)七個季度虧損。
但在業(yè)界看來，當前索尼面臨的最大挑戰(zhàn)不止于虧損，而是“想不出一條什么樣的產(chǎn)品線或者一個什么樣的產(chǎn)品，能夠讓它扭虧”�；葑u認為，“索尼已失去了關鍵產(chǎn)品的技術領導力�！�
事實上，索尼在觀念上并未落后于數(shù)字時代。早在1998年10月的索尼技術節(jié)上，索尼時任CEO出井伸之就斷言：“在網(wǎng)絡時代，硬件將失去其一貫的價值，電視屏幕是否有美麗的分辨率已無關緊要，重要的是內(nèi)容，誰創(chuàng)造了它，誰控制了發(fā)行內(nèi)容的網(wǎng)絡。”
但硬件時代的霸主要邁出自我革命的一步并不容易。創(chuàng)新工場創(chuàng)始人李開復在談到為何顛覆性的創(chuàng)新很少在大公司產(chǎn)生時曾表示，大公司的人是為KPI(關鍵績效指標)而活的，對于所有影響本部門KPI的技術創(chuàng)新都會被圍剿。
索尼內(nèi)部對信息產(chǎn)業(yè)轉型戰(zhàn)略的羈絆重重，也最終令公司錯失最佳的轉型時機。2005年已卸任索尼CEO的出井伸之在今年10月底接受財新記者專訪時表示，索尼應往IT方向做更為激烈的改革�！拔磥碚紦�(jù)行業(yè)領導地位的企業(yè)一定是將硬件和軟件(互聯(lián)網(wǎng))完美融合的企業(yè)�！彼J為，索尼在家電業(yè)的沒落是產(chǎn)業(yè)革命大勢所趨，更重要的是索尼如何抓住將來。
如果再給索尼一個機會
在硬件領域深耕還是向互聯(lián)網(wǎng)方向轉型，是索尼內(nèi)部改革最為糾結之處。出井伸之告訴財新記者，“如果我再領導索尼，我會將索尼的新老業(yè)務一分為二。老索尼叫‘第一索尼’，新索尼叫‘第二索尼’。前者做以往的傳統(tǒng)業(yè)務，而后者要變成IT企業(yè)。”
這位曾執(zhí)掌索尼十年的CEO，是索尼公司史上最具爭議的人物。1995年，出井伸之就任索尼首席執(zhí)行官，他前瞻性地發(fā)現(xiàn)IT產(chǎn)業(yè)將代替電子產(chǎn)業(yè)，希望讓索尼從一個電子產(chǎn)品公司轉型成為IT公司。2000年后，他大力打造“索尼夢幻世界”，提出將索尼轉變?yōu)椤皞髅胶图夹g企業(yè)”。
事后看，這一理念方向雖對，但為時過早。2003年，出井伸之寄予厚望的三大業(yè)務都表現(xiàn)不佳：哥倫比亞影業(yè)公司僅僅收支平衡；PS游戲機銷量和利潤下滑；網(wǎng)絡連接卡的投入產(chǎn)出也極不成比例。這一年的前三個月，索尼創(chuàng)下了八年來的最大季度凈虧損1111億日元(約合9.26億美元)。
到2004年，索尼陷入內(nèi)憂外患——從外部看，在液晶面板和數(shù)字電視領域，不敵三星；在電腦和音樂播放器領域，不敵蘋果；游戲機領域，則受制于任天堂和微軟。而內(nèi)部問題更為嚴重。索尼內(nèi)部的技術派(研發(fā)新產(chǎn)品和新技術的技術人員)向來占據(jù)公司核心地位，但出井伸之的轉型戰(zhàn)略讓這一部分人地位不保。索尼內(nèi)部協(xié)商機制陷入失靈狀態(tài)，導致其產(chǎn)品體系臃腫和資源配置混亂。
2005年，出井伸之被迫告退，舉薦索尼美國分公司的負責人霍華德·斯金格繼任，寄望“外來的和尚”能對索尼內(nèi)部管理進行徹底改造。斯金格上任之初的確顯示了更大的魄力，頂住壓力，打破日本終身雇傭制度進行裁員，關閉工廠，收縮戰(zhàn)線，出售了價值7億美元左右的業(yè)務和資產(chǎn)。
延續(xù)此前出井伸之的改革思路，斯金格提出索尼將以電子、娛樂、游戲三大核心業(yè)務為中心，通過內(nèi)容來拯救技術。但和出井伸之所遭遇的阻力一樣，斯金格的“內(nèi)容為王”策略也未在內(nèi)部得到廣泛認同，尤其受到技術工程師們的排斥。斯金格曾表示，只要他一提內(nèi)容，同事們就會質(zhì)疑：“索尼說到底是一家消費電子公司，內(nèi)容只占次要地位�！�
派系斗爭讓索尼內(nèi)部“山頭林立”。當數(shù)字時代來臨，蘋果、三星都輕裝上陣，全力開發(fā)新業(yè)務，而索尼卻因新業(yè)務可能危及某個舊部門的利益，總有多股內(nèi)部勢力竭力抵制新的業(yè)務格局。比如，索尼本身在數(shù)字音樂播放器上實力雄厚，但由于索尼唱片公司是世界三大唱片公司之一，發(fā)展MP3播放器勢必直接危及其利益。索尼遲疑之際，蘋果抓住了機會，從iPod開始，爆發(fā)式的成功一直延續(xù)到后來的iPhone、iPad。
技術派內(nèi)部也各自為政。在今年4月索尼新CEO平井一夫上任之前，索尼不同的業(yè)務團隊均彼此獨立地做產(chǎn)品規(guī)劃。平井一夫的副手，視頻游戲和消費電子產(chǎn)品部門負責人鈴木國發(fā)現(xiàn)，索尼內(nèi)部有四個產(chǎn)品部門在各自研發(fā)一款能挑戰(zhàn)蘋果iPad的平板電腦。
為改變這種狀況，平井一夫在今年8月建立了一個新的集中化部門——綜合用戶體驗部(Integrated UX)，并令其在數(shù)碼相機、電視、PlayStation游戲機、視聽產(chǎn)品和Vaio電腦生產(chǎn)規(guī)劃上的權力，高于各部門的產(chǎn)品規(guī)劃經(jīng)理。
“索尼畢竟是曾經(jīng)的王者，各個業(yè)務板塊依然強大�！鼻迦A大學經(jīng)管學院領導力中心研究員秦合舫認為。但正是這種強大，讓斯金格在試圖發(fā)動根本變革時遇到了更大的阻力，最終錯失了智能電視和智能手機的發(fā)展時機。斯金格自2005年上任到今年4月離任的七年，被業(yè)界認為是索尼“對不準焦距”的七年。
內(nèi)部阻力太大，缺乏權威而有決斷力的領導，是業(yè)內(nèi)認為索尼無法走出虧損的原因之一。日本學者三品和廣曾表示，擁有領袖型經(jīng)營者的韓國三星能夠簡單快速地做出決策或改變方針；鴻海等臺灣企業(yè)的創(chuàng)始人健在，做決策時也不會搖擺不定。但索尼等日本老牌企業(yè)，被內(nèi)部固有的計劃性規(guī)制所束縛，中途一旦改變方向就會引發(fā)內(nèi)部巨大混亂。
有業(yè)內(nèi)人士指出，近十年來的“軟硬件融合”，在索尼內(nèi)部無異于左右手互搏，被內(nèi)耗折損得事倍功半。再加上數(shù)字時代，電子產(chǎn)品在工藝制造上的難度和差異化被顯著降低，令擁有高端制造技術優(yōu)勢的索尼喪失優(yōu)勢。而在內(nèi)容端，索尼自產(chǎn)的唱片和影視內(nèi)容，也難與互聯(lián)網(wǎng)開放體系產(chǎn)生的龐大資源比拼，令用戶逐步失去了溢價購買的興趣。
“所以，索尼整合內(nèi)容和硬件的一體化融合戰(zhàn)略，看起來宏大，但由于在兩個競爭點上都和行業(yè)的競爭特征相違，不但難以互相支持，反而陷入了互相掣肘�！鼻睾萧潮硎尽�
平井一夫的復興計劃
2012年年初，斯金格在索尼獨立董事的壓力下離任。曾經(jīng)通過削減基礎零件成本，扭轉索尼游戲業(yè)務連續(xù)五個財年虧損的平井一夫繼任。上任伊始，平井一夫即宣布裁員1萬人，同時關閉部分工廠，出售相關資產(chǎn)給合作方甚至競爭對手。他承諾，未來將圍繞游戲、數(shù)字成像和移動設備等產(chǎn)業(yè)重建索尼，同時培育醫(yī)療設備等新業(yè)務。
電視機曾是索尼電子業(yè)務繁榮時期的基石，但平井一夫宣布，索尼將把過去每年出售4000萬臺電視的銷售目標削減一半，并把推向日本和美國市場的Bravia系列電視機的款式從79款縮減至39款。他希望，電視給索尼帶來的損失將會在下一個財年減半，在截止于2014年3月的財年恢復盈利。
平井一夫還在視頻游戲業(yè)務上押下賭注。今年7月，索尼斥資約3.8億美元買下美國游戲平臺公司Gaikai，準備擴展基于云計算的娛樂業(yè)務。視頻游戲業(yè)務將是索尼三大增長支柱之一，目標是截至2015年3月財年營業(yè)利潤率達到8%。但業(yè)內(nèi)人士認為這是一個很難實現(xiàn)的目標，因為智能手機游戲的普及，面向傳統(tǒng)視頻游戲業(yè)的市場正在縮水。
平井一夫也很看中智能手機。今年2月，索尼收購了索尼愛立信的全部股權，更名為索尼移動通信。根據(jù)索尼2012財年二季度的財報，索尼集團銷售收入同比增長1.9%，為16047億日元(205.7億美元)，其中主要得益于移動產(chǎn)品及通信業(yè)務銷售收入的大幅增長。但根據(jù)互聯(lián)網(wǎng)數(shù)據(jù)中心(IDC)公布的2012年三季度數(shù)據(jù)，三星智能手機在全球市場份額達31.3%，蘋果為15%，隨后是RIM、中興和HTC，索尼未能進入前五。
醫(yī)療業(yè)務復興計劃也在進行中。今年9月，索尼宣布向在醫(yī)療領域有著深厚積累的奧林巴斯影像公司投資500億日元(約合6.45億美元)，成其最大股東。索尼預計，在截至2015年3月的財年，醫(yī)療顯示器、打印機以及其他設備的銷售額將達到6.3億美元左右。
今年以來，索尼的虧損額度在不斷收窄。2011年，索尼、夏普、松下分別虧損56億、47億、96.4億美元；而對2012財年的業(yè)績，夏普預計將出現(xiàn)凈虧損56.2億美元，松下全年預虧95.5億美元；但索尼卻做出了盈利預期：200億日元(2.438億美元)的凈利潤和1300億日元(15.844億美元)的營業(yè)利潤。預計電視機業(yè)務收益改善超出預期，以及智能手機用圖像傳感器銷量增加是主力。
但這些并沒有給市場太多信心。惠譽就認為，盡管索尼的圖像影像業(yè)務和音樂業(yè)務仍能為公司提供穩(wěn)定的營業(yè)收入和利潤來源，但這不足以抵消索尼在家庭娛樂、移動電話和個人電腦產(chǎn)品方面的市場頹勢。特別是在以移動互聯(lián)技術為潮流的移動終端市場上，索尼幾乎完敗蘋果、三星甚至是聯(lián)想。
敗在“獨食”模式
事實上，打敗索尼的正是自己。
由于索尼組織體系過于龐大，業(yè)務轉換速度緩慢，即便取得了技術上的突破，也難以快速搶占市場。以LED、OLED顯示技術為例，索尼最先取得硬件的突破，但競爭對手三星，卻通過更快速的技術改進，在產(chǎn)品中集成直觀簡便的軟件和在線服務，更巧妙地削減成本和推出更靈活的營銷信息，搶先占領了市場。
雖然索尼是日本最早國際化的企業(yè)之一，但商務部國際貿(mào)易經(jīng)濟合作研究院研究員王志樂認為，日本企業(yè)的全球化，大都以日本為中心。和韓國三星等企業(yè)將研發(fā)、制造、銷售、服務等整個產(chǎn)業(yè)鏈移植境外的發(fā)展模式不同，大多數(shù)日本企業(yè)都是“保守的技術派”，習慣于在本國建立一體化價值鏈。索尼的全球分公司實質(zhì)上只是銷售公司。
這種一體化價值鏈曾發(fā)揮重要作用。過去，從Walkman、特麗瓏彩電，到PS游戲機，索尼都善于以獨創(chuàng)性的產(chǎn)品引領消費時尚。但電子產(chǎn)業(yè)進入數(shù)字時代后，協(xié)作性的價值鏈更具優(yōu)勢。
秦合舫分析稱，在模擬電視時代，元器件的選擇或焊接工藝質(zhì)量跟產(chǎn)品質(zhì)量的關聯(lián)度很大。索尼的上述產(chǎn)品均勝在制造工藝的差異化優(yōu)勢上。但在數(shù)字化時代，電路處理以芯片和軟件設計為主，標準化程度和自動化程度越來越高，制造難度降低�，F(xiàn)在，一體化生產(chǎn)和代工生產(chǎn)的質(zhì)量差別不大，成本差別卻很大。
而索尼是一個喜歡“吃獨食”的公司，由此錯失了借勢產(chǎn)業(yè)轉移降低制造成本的時機。相反，蘋果、Google、微軟更喜歡構建平臺，只抓核心價值鏈，并以此驅動整個產(chǎn)業(yè)體系發(fā)展。
在這樣的戰(zhàn)略下，索尼變得異常龐大。有資料顯示，索尼現(xiàn)有產(chǎn)品線多達兩千條，資源分布極為分散。
對于索尼等日本家電企業(yè)近幾年巨虧的境況，日本佳能中國區(qū)總裁小澤秀樹曾在接受財新記者采訪時表示，日本家電企業(yè)創(chuàng)新動力不足，總是依靠現(xiàn)有產(chǎn)品的銷售來扭虧，而爭相降價的結果是利潤日益受到擠壓，問題也越來越多。
“日本企業(yè)將逐步退出消費電子領域，這一領域的主要競爭者將是韓國企業(yè)和中國企業(yè)。”秦合舫將日本消費電子產(chǎn)業(yè)的沉沒歸因于日本電子企業(yè)的保守、謹慎和封閉。但出井伸之則預言，日系家電的沒落是產(chǎn)業(yè)階段變化的結果，“中國家電企業(yè)以后一定也會這樣，在十年內(nèi)將迎來敗給越南和緬甸等國家的時代”。
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