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創(chuàng)業(yè)難，守業(yè)更難。家族企業(yè)的傳承，在全世界范圍內(nèi)都是一個難題。而如果這個家族企業(yè)是由兩個家族共同管理的，其風(fēng)險和復(fù)雜性可能加倍。
今年9月，是杰·溫安洛(Jay Van Andel)正式從自己創(chuàng)立的公司退休的第18年，也就是說，安利在其第二代家族企業(yè)負(fù)責(zé)人，現(xiàn)任董事長史提夫·溫安洛(Steve Van Andel，杰·溫安洛的大兒子)和總裁德·狄維士(Doug DeVos，理查·狄維士的小兒子)的管理下已經(jīng)有18年了。
這兩個本可以舒服享受陽光沙灘“富二代”的成績是，2012年，包括安利中國、美國、日本、韓國、印度、俄羅斯等在內(nèi)的全球前十大市場實現(xiàn)全面增長，帶動安利全球銷售額創(chuàng)113億美元新高。而在2007年至2012年中，安利基本實現(xiàn)了5年業(yè)績翻一番的戰(zhàn)略目標(biāo)。
“安利獨特的一點，就是由兩個家族所共同管理，兩個家族是伙伴關(guān)系，這不僅僅體現(xiàn)在我們對公司所擁有的股份上，同時也體現(xiàn)在我們對公司的管理權(quán)上�！倍啻蝸淼街袊氖诽岱颉匕猜鍖Α兜谝回斀�(jīng)日報》記者表示。
在美國，平均每100家企業(yè)中，只有62家企業(yè)能夠存在5年，只有2家企業(yè)能夠活過50年，即便是“全球500強”企業(yè)，它們的平均壽命也僅有42年。安利這樣“伙伴式”股權(quán)機構(gòu)和管理架構(gòu)的家族企業(yè)為何順利傳承并保持良好發(fā)展？
共同價值觀的“縱橫”坐標(biāo)
史提夫·溫安洛與德·狄維士都曾親眼見證父親的創(chuàng)業(yè)歷程。1959年，離開共同工作過的公司紐崔萊，理查·狄維士和杰·溫安洛創(chuàng)建了安利公司。由于此前公司的內(nèi)耗，他們意識到互信互諒的重要性，確定了一項關(guān)于公司決策的原則：決不單獨搞什么“新政”，除非兩人都同意；如果一個人不在，另一個人就做主，當(dāng)然是全權(quán)負(fù)責(zé)。
兩人如此高度信任的關(guān)系一直保持了數(shù)十年，而今，他們的家族企業(yè)二代負(fù)責(zé)人史提夫·溫安洛與德·狄維士不僅繼承了父輩創(chuàng)造的事業(yè)和財富，更為重要的是繼承了父輩創(chuàng)立的企業(yè)文化、價值觀和信念。
但如果兩人有分歧的時候會怎么辦呢？史提夫·溫安洛開玩笑地對記者表示，德·狄維士的辦公室與他的辦公室是緊挨著的，兩個人如果有不同意見的時候，年長一些的他就會到德·狄維士的辦公室里，坐在他的辦公桌前，跟他說：“德，我們現(xiàn)在真是應(yīng)該做些什么了�！�
“我們兩個人會坐下來進行討論，而且直到我們能夠達成一致。所以，當(dāng)我們作出企業(yè)決策決定的時候，這都是我們兩個人同意的一個決定�！笔诽岱颉匕猜逭f，而之所以可以這樣做，也正是由于他們有著父輩傳承下來的共同的企業(yè)價值觀，“積極地回饋社會”，所以考慮問題的時候總是可以達成一致和共識，“正是這樣的方式才使得我們可以繼續(xù)運營�！�
這樣共同價值觀橫向(兩個家族)與縱向(兩代人)的傳遞，是合伙式家族企業(yè)傳承的基石。另一個例子是德國高端家電品牌美諾。1899年，兩個德國人卡爾·美諾(Carl Miele)和賴因哈德·辛肯(Reinhard Zinkann)，聯(lián)合創(chuàng)立了德國美諾(Miele)，此后公司一直堅守著兩個家族共同管理模式，至今已傳至第四代繼承人。
與不少企業(yè)爭相進入資本市場不同的是，安利更愿意把企業(yè)控制權(quán)握在家族手中。家族企業(yè)的優(yōu)勢在于，德·狄維士認(rèn)為，因為所有的管理者都是在這個企業(yè)之中長大的，因此目標(biāo)都一致——把公司辦得更好，同時在制定企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略時，家族企業(yè)更容易著眼長遠(yuǎn)來制定企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略。
安利也曾在1993年和1994年做過上市的嘗試(亞太區(qū)和日本公司)，但是1999年年底時，安利卻毅然收回了所有股份，選擇重回家族控制之路。按照史提夫·溫安洛的話來說，安利不上市是為了保證和延續(xù)安利幾十年如一日的價值和理念，是著眼于長遠(yuǎn)發(fā)展的考慮，而且安利公司的財務(wù)狀況非常健康，不需要通過上市來籌集資金。
“再創(chuàng)業(yè)”的傳承與創(chuàng)新
除了信任和共同價值觀，成功實現(xiàn)權(quán)力交接離不開家族企業(yè)創(chuàng)始人對未來繼承人的長期培養(yǎng)與考察。實際上，安利的第一代和第二代人之間的接班過程大概持續(xù)了15年。史提夫·溫安洛在成為董事長，德·狄維士在成為總裁之前，都曾在公司有著多個崗位和不同地區(qū)市場的專業(yè)工作經(jīng)驗，以及在安利公司之外承擔(dān)一些社會職務(wù)。
無論公司內(nèi)外，父輩的影響都潛移默化。今年6月19日，史提夫·溫安洛被推選為新任美國商會主席，這也是其繼2001年6月首度當(dāng)選美商會主席后再次當(dāng)選這一職務(wù)。而史提夫·溫安洛的父親、安利公司聯(lián)合創(chuàng)始人之一杰·溫安洛也曾擔(dān)任美國商會主席，他們成為美國商會歷史上罕見的父子雙主席。
而安利另一聯(lián)合創(chuàng)始人家族的德·狄維士回憶父親對其的影響時表示：“父親出差時總是帶著我們，他在著意培養(yǎng)我們對安利的感情，而當(dāng)我到了決定在生命中應(yīng)當(dāng)有所作為時，我很自然地就選擇了安利。”父輩們常常會通過一些坦誠的對話等方式，來考察下一代是否對公司有興趣和能力，是否愿意繼續(xù)來管理家族企業(yè)。
一個家族企業(yè)能夠順利完成領(lǐng)導(dǎo)者交替并且一直保持好的發(fā)展的另一個原因，德·狄維士認(rèn)為，如果公司的領(lǐng)導(dǎo)者能夠?qū)⑵髽I(yè)塑造得人人都喜歡，它一定有很好的發(fā)展前景，第二代繼承人也會非常樂意接過公司的管理，把公司做得更好。
觀察父輩為人處世的方式給了第二代繼承人很大的啟發(fā)。比如，對于一個企業(yè)的運營來說，如何給營銷人員提供真正的支持卻是一件很復(fù)雜的事情。德·狄維士從對父輩的觀察中獲得經(jīng)驗：“那就是找到了非常有能力的團隊來管理企業(yè)。如果沒有找到正確人和事的話，我們也是沒有辦法實現(xiàn)今天的企業(yè)規(guī)模�！�
德·狄維士還意識到，“在安利公司創(chuàng)辦之初，父親和他的合作伙伴都是非常富有冒險和百折不撓精神的人，作為企業(yè)家他們愿意冒一些風(fēng)險來嘗試做一些與眾不同的事情�！�
對這種家族傳承的“冒險精神”，表現(xiàn)在第二代的領(lǐng)導(dǎo)和管理方式上，就是能面對不同市場情況迅速地對自身作出調(diào)整，搶占先機。一個體現(xiàn)就是在中國市場上，安利在直銷企業(yè)中率先進行了廣告投放，并通過廣告提升企業(yè)的品牌形象；安利中國也率先加強了對營銷人員的培訓(xùn)，現(xiàn)在這樣的方式成為安利全球?qū)W習(xí)的榜樣。
盡管有不少創(chuàng)新和冒險，父輩們留下的價值觀卻是他們始終堅持的。近年，不少外資企業(yè)在中國都涉及到了賄賂或產(chǎn)品質(zhì)量等方面的丑聞，史提夫·溫安洛表示：“跨國公司在不同的國家運營應(yīng)該采取一個單一運營的標(biāo)準(zhǔn)，安利在世界各個地方都有自己的經(jīng)營標(biāo)準(zhǔn)，而在有的地方公司自己管理標(biāo)準(zhǔn)要嚴(yán)于當(dāng)?shù)氐姆ㄒ?guī)，正是這樣使得安利在各個地方都有著非常不錯的表現(xiàn)�！�
實際上，史提夫·溫安洛與德·狄維士帶領(lǐng)安利可以算是進行了另一輪“創(chuàng)業(yè)”。史提夫·溫安洛正式從父親手中開始接管安利的1995年，安利正式在中國建立工廠開業(yè),而在2012年，中國區(qū)的營收為271億元人民幣(約為43.6億美元)，占安利全球收入的38.58%，已經(jīng)成長為安利全球最大的市場。
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