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最近，跨界成了熱門詞，很多傳統(tǒng)企業(yè)在擁抱互聯(lián)網(wǎng)，互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域內(nèi)的跨界也越來越明顯。每個新概念都會帶來一場集體狂歡，單一業(yè)務(wù)的互聯(lián)網(wǎng)公司已經(jīng)越來越少。
創(chuàng)業(yè)者的競爭力也因此被重新定義，以“不變應(yīng)萬變”的方式已經(jīng)很難支撐哪怕是創(chuàng)業(yè)企業(yè)的發(fā)展，“以變應(yīng)變”是必須接受的現(xiàn)實原則。這既是戰(zhàn)略問題，也是管理問題。
創(chuàng)業(yè)的起步，是用新技術(shù)或新模式更好地滿足了用戶的原生需求，這時候需要“一根針捅破天”的單點專注能力。越是原生的，需求越強烈，創(chuàng)造的價值就越大。
例如UC瀏覽器誕生解決的核心痛點，其實很樸素：在廁所用手機上網(wǎng)不方便。很長一段時間內(nèi)，我們只有這一個產(chǎn)品，專注于讓UC將產(chǎn)品、將滿足信息需求做到極致，獲得了用戶認可和生存權(quán)利。
在這個“點專注”的階段，創(chuàng)業(yè)團隊在管理上要完成一個重要轉(zhuǎn)變，就是從游擊隊到正規(guī)軍。創(chuàng)業(yè)公司人少，當(dāng)家的說往東打所有人就往東打，簡單但效率很高。
而隨著人員規(guī)模的擴大，管理方式不可避免地要從一級變成多級，從游擊隊走向正規(guī)軍。核心變化有兩點：一、大小目標要匹配和銜接，即大班子要時時明確大目標，小班子要能迅速分解具體目標;二、對團隊培養(yǎng)要特別注意學(xué)會授權(quán)與控權(quán)，重視“腰”，也就是中層干部的管理。
單品突圍、形成壁壘后，創(chuàng)業(yè)者如果想要獲得進一步的發(fā)展，就必須要考慮業(yè)務(wù)上的擴張。專注于在企業(yè)戰(zhàn)略這個層面上也需要保持動態(tài)，必須從點上的專注過渡到線上的專注，未來甚至還要進化到面上的專注。一家企業(yè)要前進，專注絕不是體現(xiàn)在死抱著一件事不放上，而應(yīng)該是在各條獨立的業(yè)務(wù)線上做減法。
但多元化也不能過于盲目，創(chuàng)業(yè)者不應(yīng)隨意拋棄自己最擅長的事情，而應(yīng)當(dāng)遵循自身的“基因”——以自己最擅長的那個業(yè)務(wù)點為起始，向產(chǎn)業(yè)鏈的上下游進行延伸擴張。
到這個階段，公司就應(yīng)該進入新一輪的管理變革，從正規(guī)軍向野戰(zhàn)軍轉(zhuǎn)變。這類似于解放戰(zhàn)爭中的軍隊管理機制：中央軍委統(tǒng)一掌控大的戰(zhàn)略，調(diào)配資源，但在戰(zhàn)區(qū)會設(shè)立獨立的前沿指揮部，各自靈活制定戰(zhàn)術(shù)。前沿指揮部就是業(yè)務(wù)中心或子公司，中央軍委就是公司的最高管理層。
如果再進一步，創(chuàng)業(yè)者在多條業(yè)務(wù)線上站穩(wěn)了腳跟，就會進入全新的發(fā)展維度。此時單純線上的擴張已經(jīng)不能滿足企業(yè)的快速發(fā)展需求，必須跳出原有的產(chǎn)業(yè)鏈尋找新的發(fā)展機遇，也就是從線上的專注轉(zhuǎn)移到面上的專注——跨界生態(tài)。 能走到這步的互聯(lián)網(wǎng)公司屈指可數(shù)，例如Google和阿里巴巴。Google不但圍繞自身的搜索業(yè)務(wù)建立了一整套相關(guān)Online生態(tài)系統(tǒng)，例如YouTube、Gmail，現(xiàn)在更是通過投資深入到了線下公共服務(wù)，甚至神經(jīng)科學(xué)領(lǐng)域;阿里巴巴近兩年布局廣泛，除了對科技互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的投資，還涉足了體育、文化、金融、傳媒等多個傳統(tǒng)行業(yè)領(lǐng)域，可以說已經(jīng)是一家超越互聯(lián)網(wǎng)的企業(yè)了。
這時企業(yè)的管理又會完全是另一種模式。
總結(jié)一下。企業(yè)發(fā)展的三個階段是：點專注，線專注，面專注。每個階段的業(yè)務(wù)性質(zhì)和管理方式都存在巨大差異，創(chuàng)業(yè)者們必須針對性地進行變革。
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