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塵埃落定，“10億美金公司”Fab打包出售，被PCH 1500萬美金收購。
據(jù)Re/Code消息，PCH用700萬美元現(xiàn)金以及價值800萬美元的股票收購Fab，剩余的35名員工將加入PCH。PCH是中國一家?guī)椭鷦?chuàng)業(yè)公司設(shè)計和制造硬件產(chǎn)品的公司，收購Fab之后，將把Fab的網(wǎng)站當(dāng)做相關(guān)創(chuàng)業(yè)公司硬件線上發(fā)售的平臺。同時，F(xiàn)ab CEOJason Goldberg將不會加入PCH，而是重新開始他的另一創(chuàng)業(yè)項目——自定義家具電商網(wǎng)站Hem。在Re/Code對PCH CEOLiam Casey的采訪中，后者說了一句意味深長的話，“對于我們這個行業(yè)來說，庫存比魔鬼還可怕”。這家曾經(jīng)10億美金體量的明星電商公司，到底什么拖垮了它？是庫存，又或者是什么其他的原因，導(dǎo)致了它的市值兩年之間縮水到原來的百分之一？
在2013年6月接受騰訊領(lǐng)投的1.5億美元融資、估值10億后，F(xiàn)ab就一直負面不斷——之前的亞洲市場擴張計劃消失不見，同時Fab開始收縮海外市場，進行大幅度裁員，聯(lián)合創(chuàng)始人、核心高管離職，又一輪裁員……之前的業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型、盈利收縮計劃，在新業(yè)務(wù)帶不來預(yù)期的收入后，隨著大規(guī)模的裁員以及高管層換血，F(xiàn)ab開始漸漸地走向失控，業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型、盈利收縮計劃演變成了裁員救火計劃。
Fab的成功起步無須贅述：2010年2月，Jason Goldberg創(chuàng)立同性戀社區(qū)Fabulis，在2011年用戶增長到17萬后，Goldberg發(fā)現(xiàn)市場不夠大，于是選擇轉(zhuǎn)型。2011年6月9日，發(fā)布Fab，主打每日閃購和創(chuàng)意的設(shè)計電商網(wǎng)站。Fab發(fā)布5個月后，用戶規(guī)模破百萬，增長速度超過Facebook、Twitter以及Groupon等明星公司。一時間，F(xiàn)ab成了互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型的最經(jīng)典案例。2013年6月，10億美元的估值將Fab推向了最高點，騰訊參投。
而導(dǎo)致Fab陷入困境的緣由，也許能夠從公司最高層JasonGoldberg那里找到答案。在早期，Goldberg就對Fab進行了定位，“我們不想成為1億美元或者2億美元的業(yè)務(wù)，我們希望能夠通過規(guī)模來獲利，成為全球的設(shè)計品牌�！把酝庵猓現(xiàn)ab希望成長為高規(guī)格版的亞馬遜。之所以指出這一點，并非想論證Goldberg這一愿景的正確與否，何況，這也無從論證，而是想說明，這樣的愿景，促使Fab走上了一條激進的擴張之路。
而Fab的激進擴張體現(xiàn)在兩方面：采用電視廣告等方式，進行市場營銷；不斷的海外收購、擴張計劃。
為了盡快在短時間內(nèi)獲取更多的用戶，在2011年6月，創(chuàng)立之初，F(xiàn)ab就開始了瘋狂的市場營銷計劃，通過電視廣告等成本高昂的方式來積累用戶。在Fab成立的兩年時間內(nèi)，已經(jīng)花費近1億美元的費用進行市場推廣，其中2012年花費了4000萬，占到當(dāng)年全部營收的35%。
在進行高額成本獲取用戶的同時，F(xiàn)ab開始進軍海外市場，截至2013年6月，F(xiàn)ab已經(jīng)進行了5起收購。2012年2月，F(xiàn)ab收購德國本土閃購網(wǎng)站Casacanda，四個月后，F(xiàn)ab收購英國公司Llustre進行英國市場。然而，在柏林和倫敦設(shè)立了兩個辦公室，后來發(fā)現(xiàn)市場規(guī)模只需要設(shè)立一個辦公室，于是倫敦的Fab雇員開始全部遷往柏林。
而以上的大手筆的廣告投入以及劇烈而散亂的海外計劃，帶來最直接的影響就是，運營成本的不斷攀升。而公司的鋪張浪費——在Fab的產(chǎn)品陳列室、每個會議室，F(xiàn)ab管理層都希望能夠做到“像素級別地完美”，在一定程度，加劇了Fab的營收壓力。而這種鋪張浪費的厲害程度，以至于Fab雇員在接受采訪時，談到，“這些沙發(fā)的設(shè)計研發(fā)成本，要10年才能收得回”。
當(dāng)然，如果營收能夠按照Goldberg預(yù)期的那樣增長，這一切都不是問題，也許我們還能看到Fab借助資本方騰訊進入中國。
但是，在Fab高成本獲取用戶、強勢海外擴張后，沒有完成從閃購模式到傳統(tǒng)線上零售模式的順利轉(zhuǎn)型，甚至可以說是出現(xiàn)了嚴重的衰退。在去年10月份，閃購開始正式退出Fab，于是部分青睞通過閃購獲取低價格設(shè)計類商品的用戶需求便不再被滿足。而與此同時，F(xiàn)ab在供應(yīng)鏈上出現(xiàn)極大的問題，很多用戶抱怨他們的包裹下單幾周后才能送達，而像亞馬遜這樣的主流電商都已經(jīng)開始“當(dāng)日達”的遞送服務(wù)。
而對供應(yīng)鏈的缺乏掌控，則是Fab一直的遺留問題。對于此，趣玩網(wǎng)周品給出過詳細解讀：
1）既然FAB讓這么多小眾設(shè)計師都產(chǎn)生了信心，有什么手段阻止他們?nèi)MAZON開店呢？
2）如果我是設(shè)計師，在FAB上縱然賣得好，但一兩周就下線，即使是后來長期銷售，也無法得到最好的位置，由于FAB的模式不是店鋪制，F(xiàn)AB又不愿意背負庫存，下架的商品退給我，我怎么辦呢？如果不退，又不賣，我又拿不到錢，也很坑爹。（閃購時期存在的問題）
3）更可怕的是，用小眾的手段把高富帥拉進來，但吃了幾口小菜，這些人長期的消費仍然是LV，AMANI，ALESSI。（Jason Goldberg的商務(wù)2.0概念——“由于出色的產(chǎn)品設(shè)計，用戶體驗及客戶服務(wù)，消費者得到一次又一次的驚喜及‘計劃之外的購物’”，沒有奏效）
說到底，F(xiàn)ab出現(xiàn)的問題是，在巨資獲得大量用戶后，沒有獲得足夠穩(wěn)定的貨源，直接給用戶體驗造成了傷害——出現(xiàn)諸如下單幾周后才送達的情況，用戶對糟糕體驗的不滿又開始反作用于設(shè)計師們，出現(xiàn)惡性循環(huán)，F(xiàn)ab的平臺價值逐漸失去。而當(dāng)Fab開始銷售自有品牌的家居用品后，但為時已晚，用戶已經(jīng)不買賬了，導(dǎo)致了大面積的庫存，直接鎖住了大量的流動資金，造成財務(wù)危機，靠裁員來緩解。
之后便是不斷的裁員、離職、裁員，到現(xiàn)在1500萬美金出售畫上句點。
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